Robert Berza, CEO Fashion Days: Corporația are multe valori de knowledge transferate la noi în țară, dar șabloanele tind să uniformizeze și să aplatizeze culturile organizaționale

Robert Berza, un CEO în largul lui la J’ai Bistrot

A început jurnalismul la Cluj și l-a terminat la București, a lucrat cu pasiune în presă, a cotit-o ingenios spre online coordonând divizia de Internet a ProTV-ului, după care s-a lansat în e-commerce, urmărind mereu trenduri și business-uri noi.

Astăzi, Robert Berza este CEO Fashion Days, un lider ieșit din tiparele MBA, hotărât să stingă „cinismul de Excel“ cu excesul de creativitate. A răspuns prompt invitației mele de a inaugura o serie de interviuri cu lideri de HR și business din diferite domenii, pentru a pune în discuție noua normalitate a pieței de muncă în acest proces fluid de re-configurare a relațiilor angajator-angajat și pentru a diseca cum se menține un brand puternic de angajator, în orice circumstanțe.

Nu pot decât să-i mulțumesc pentru că a ieșit din discursul standard de PR de corporație, ocolind răspunsuri ready to serve, asumându-și opinii ferme despre toate provocările unui lider de cifre și de oameni.

Vă invit să descoperiți cum pandemia poate transforma un site de haine și de accesorii într-un brand cu personalitate, de ce CV-ul și cunoștințele sunt mai importante pe termen lung decât salariul și cum a ajuns compania Dante (care deține eMAG și Fashion Days, printre altele) să deschidă în piața autohtonă drumul spre modul de lucru hibrid.

În miez de pandemie, Fashion Days s-a hotărât să se transforme dintr-un furnizor de haine și de accesorii într-un brand curajos, cu o voce puternică, distinctă și cu niște valori foarte clar asumate. Cum s-a întâmplat „minunea“ de marketing?

Un business stabil, cu o creștere organică, își permite să se aventureze în campanii de brand cu atitudine, să devină creativ. Când ești în pierdere, focusul este în altă parte.

Eu am ajuns în Fashion Days în 2017, înainte de preluarea companiei de către grupul Dante. Un an al unificărilor, în care încrederea și fericirea angajaților era pusă în pericol de toate incertitudinile preluării.

La început, scopul a fost să devenim profitabili tocmai pentru a ne permite să ajungem într-o zi creativi și curajoși. Lucru care s-a întâmplat în România în a doua jumătate a anului 2019. După, a venit pandemia și creativitatea s-a adaptat din mers, ținând mereu cont de un criteriu esențial: într-o perioadă de criză, primii care pierd sau o iau în jos sunt liderii.

Cu livrări rapide, Fashion Days a fost în creștere în aprilie-mai 2020 și astfel, în toamnă, am putut ieși cu o campanie îndrăzneață de brand, dar și cu un anti-Black Friday în care am încurajat donația de haine vechi, care ne-a adus ulterior 4 premii Effie.

Până atunci, comunicaserăm curat și rece pe atuurile principale, cu ochii în Excel pentru că trebuia să trecem de zero. Profitul îți permite să te îndrepți spre marketingul cald – cultura noastră caldă de echipă am exportat-o în brandul nostru, alături de preocupările noastre din zona de responsabilizare socială, fie că se cheamă educație sau vot. Am dorit să ne asumăm un act de curaj pentru a ieși din calupul de publicitate, cu un mesaj simplu, dar puternic – astfel, cu ajutorul agenției Papaya Advertising, am ajuns la Totul despre bun-gust. Și bun-simț.

Odată porniți pe acest drum, nu mai există cale de întoarcere. Am căutat să devenim relevanți în continuare pe niște teme de actualitate: sustenabilitate, bun-gust responsabil, vaccinare. Papaya Advertising au adus acel out-of-the-box căutat pentru că ei sunt în publicitate ceea ce este Fashion Days pe piața online: un business local, mai mic și mai fâșneț. Suntem mereu întrebați: Ce se întâmpă cu voi? De un an sunteți altfel! Răspunsul este simplu: Suntem un brand care a intrat la un alt nivel.

Spre deosebire de șablonul marilor corporații, Fashion Days tinde spre o cultură organizațională mai localizată, mai normală, mai umană, mai caldă decât piața, în general. Oamenii din interiorul companiei înțeleg și apreciază că această abordare este o excepție. Având acestă cultură organizațională, a fost simplu ca în comunicare să abordăm niște teme mai edgy, de genul Undress for progress. Un șablon mai deschis la minte, într-un business în care fericirea angajaților este o preocupare reală, te stimulează să devii un brand inovator, îndrăzneț, surprinzător și să abordezi teme de responsabilitate socială.

Din punctul de vedere al business-ului, pandemia a adus provocări și oportunități. Cum ați interiorizat însă responsabilitatea la nivelul companiei, în relația cu angajații? Cum ați inventat din mers un management al crizei de predictibilitate?

În data de 11 martie 2020, compania Dante a hotărât că toată lumea muncește de acasă, cu drag și spor. Work from home a fost eficient și a mers bine până în octombrie 2020 când pentru mine, personal, s-a dus mai mult în zona de povară sau soluție parțială. Am început să vorbim la nivel de grup de modelul hibrid ca rută pentru viitor.

În cadrul eMAG, Fashion Days este un business mai mic, lucru care este un avantaj din punctul de vedere al managementului resurselor umane. Pentru noi este foarte clar că modelul clasic de muncă, propagat înainte de pandemie, nu era bun, la fel cum nu este bun nici modelul de muncă exclusiv de acasă.

Dar o echipă sudată reușește să meargă înainte, schimbând modul de lucru, ajungând la o altă scală. Pe noi toate campaniile de Black Friday ne-au pregătit pentru pandemie și pentru mobilizarea de a vinde de 5 ori mai mult peste noapte, având tot sistemul gata.

Cererea a venit peste noi și în pandemie am avut mai multe runde de Black Friday, la nivel de grup (și Fashion Days, și eMAG). Având tot set-up-ul, flow-ul, echipele și comunicarea pregătite, am înțeles că perioadele cele mai solicitante ca volum de muncă au fost un training continuu de management al crizei. Însă când acest volum uriaș devine business as usual, te uiți la creștere, nu doar la „țeava cu bani”.

Creșterea vine din proiecte noi și, mai ales, din oameni noi – asta înseamnă dezvoltare și inovație.

Este imposibil să faci inovație și integrare de oameni noi din work from home permanent. Nu te lansezi, de exemplu, într-o nouă țară pe Teams pentru că vei suferi mult la capitolul eficiență. Integrarea în echipă a oamenilor se face mult mai greu pentru că lipsește interacțiunea din pauzele de socializare de la birou.

Pornind de la decizia de creștere a business-ului, din octombrie am înțeles importanța întâlnirilor față în față. De la idee, la implementare, procesul are nevoie de interacțiuni live: teatrologia întâlnirilor are o eficiență puternică.

Așa s-a ajuns la discuția despre hibrid și Dante a fost prima companie mare care și-a asumat acest model. Hibrid înseamnă și lichid, adică acest model se va tot schimba: noi începem cu un set-up, dar este posibil ca peste un an modelul să arate diferit.

Ce înseamnă hibrid în viziunea companiei Dante?

Din septembrie, oamenii trebuie să vină la birou minim o dată săptămână, pentru coeziunea de care vorbeam, cu libertatea de a veni în mai multe zile, dacă doresc.

Între timp, s-au reconstruit etajele unde muncesc oamenii, ca să existe mai mult spațiu, să fie mai multe zone de co-working, deci teoria cu „a scăpa de costurile de chirii” este falsă. Oamenii, în zilele în care revin la birou după o absență atât de îndelungată, trebuie să se simtă în largul lor și, mai ales, în siguranță.

Fashion Days este un program-pilot pentru companie, fiind o echipă mai mică. Prin urmare, de la 1 iulie, angajații noștri vin cât de des doresc la birou. Am început în cadrul companiei Dante acest program pentru a înțelege dacă ce am gândit ca program hibrid pe hîrtie, de acasă, este perfect compatibil cu realitatea și odată implementat.

Birouri individuale mai există doar pentru puține joburi. Avem o aplicație de rezervare a birourilor și s-au extins spațiile de depozitare a lucrurilor, cele de leisure, inclusiv bucătăriile, pentru a ne apropia de sentimentul de acasă.

În acest program-pilot, testăm o nouă infrastructură de lucru pentru a vedea cum poate fi îmbunătățită în viitor, în funcție și de evoluția pandemiei. Dar am încercat să dăm etajelor puțin din căldura de acasă pentru ca trecerea să nu fie foarte bruscă.

Noi ne pregătim pentru că va veni cu siguranță presiunea inversă din piața muncii: oferta de muncă hibridă, flexibilitatea, posibilitatea de a alege zilele de mers la birou s-ar putea ca în viitor să conteze mai mult la angajare decât pachetele clasice cu care ne-am obișnuit.

Pentru a avea o rată de retenție bună a oamenilor, trebuie să fii peste standardul pieței. Nu neapărat ca salarii, liderul nu plătește niciodată cel mai bine pentru că este conștient că îți oferă CV și knowledge, puncte forte care îți vor deschide mai ușor ușile de-a lungul carierei.

Ați abordat în această perioadă discuția despre sănătatea mintală a angajaților? Cum percepe Fashion Days subiectul mental health – tabu sau open talk?

În grupul Dante nu avem un program specific de mental health. Există însă inițiative foarte clare care ajută această bucată, dincolo de lansarea unor programe standard de „mental health for everyone”.

Noi considerăm că responsabilitatea față de angajați se manifestă mult în zona de educație: oamenii mai informați au capacitatea de a observa că niște modele sau tipare din comportamentul lor și al echipei se duc într-o zonă negativă și pot reacționa – conștientizând problema, pot căuta și găsi soluții.

Iată de ce am ajuns la concluzia că echilibrul în carieră se poate atinge prin programe speciale de training și de educație a angajaților, pe diferite domenii.

Acum am început programul Upgrade, în care 800 de colegi aflați la început de drum vor fi ajutați în următorii 2 ani să afle care este jobul care li se potrivește și vor fi pregătiți pentru el: consiliere în carieră, competențe funcționale și competențele viitorului. Punem la dispoziție, de asemenea, programe de short MBA.

Modul de muncă hibrid oferă cu siguranță un echilibru mult mai bun, din toate punctele de vedere. Dar va pierde apropierea dintre manageri și echipe, fără un leadership exercitat zilnic.

Pentru cimentarea grupului, ne-am gândit la alte modalități prin care putem să câștigăm împreună ca echipă. A fi pregătit, a avea orizonturi deschise pe piața muncii poate contribui mai mult la sănătatea mintală a angajaților decât niște psihologi aduși săptămânal la birou.

Ne uităm la lucrurile fundamentale care deraiază și la cele care pot ajuta sănătatea mintală pentru a nu fi nevoiți să căutăm mai târziu soluții doar pentru rezolvarea sau tratarea efectului.

Am optat pentru prevenție pentru binele angajaților și sperăm că, indiferent de evoluția pandemiei, vom rămâne într-o zonă de echilibru și de siguranță.

Succesul companiei Dante este dat de o structură de HR care înseamnă mult mai mult decât recrutare: înseamnă educație internă, comunicare internă. O structură cu oameni smart, super tineri, care vin cu soluții fresh pentru angajați.

Cred că așa am ajuns să comunicăm primii în piață trecerea la modelul hibrid, fără să fie doar o mișcare de PR, ci un demers susținut și gândit în urma unor luni importante de feedback și reconsiderare a modelului de lucru.

Domeniul nostru fiind tehnologia, suntem într-o piață extrem de competitivă în care trebuie să fim mereu cu un pas înainte, inclusiv la nivel de people management.

Care sunt atuurile companiei Dante ca angajator? Cu ce vă diferențiați pe o piață a muncii competitivă și cu o fluctuație mare a resurselor umane?

Libertatea este atuul marilor companii pentru că este semul unei culturi corporatiste sănătoase, vii, autentice. În compania Dante, direcția regională este dată și construită local, iar acest lucru contribuie mult la succesul nostru și ca business, și ca angajator.

La Fashion Days, de exemplu, eu decid alături de echipa mea agenda, inspirându-ne din trendurile globale – satisfacția de a construi este mult mai mare decât cea de a implementa o „rețetă” din rețea și reprezintă un selling point important în procesul de recrutare.

Acest lucru generează nevoia unei creativități în business pentru că noi construim local produsele, după logica pieței locale. În corporațiile tradiționale, primești un meniu pe care trebuie să-l implementezi.

În compania Dante, tu scrii meniul. Unii aleg această responsabilitate, alții preferă căile deja bătute.

Ce stil de leadership preferi, din perspectiva acestei libertăți?

Nu-mi place să folosesc bastonul de mareșal decât foarte rar. Uneori aleg să pierd victorii sigure pentru a le câștiga în etapa a doua. Sunt situații în care este mai important să câștigi în relație cu echipa ta.

Sunt conștient că deciziile și valorile de brand trebuie asumate la momentul potrivit, cu oamenii potriviți, și caut mereu să am cvorum în echipă.

Dinamica relațiilor dintre un lider și angajați îți dă curaj în modul de face business. Pentru mine, a comunica mereu cu angajații, a fi transparent în proiecte și priorități sunt modalități de a menține motivația și adeziunea la echipă.

Care este pentru tine lecția mare a pandemiei?

Proiectele noi și oamenii noi se integrează face-to-face. Nu remote, nu from home. Când vine vorba de strategie și comunicare internă, nimic nu bate experiența față-în-față.  

Această discuție a avut loc la terasa J’ai Bistrot, într-o zi dogoritoare de vară îmblânzită de o limonadă bună și de Riders On the Storm. Un „desk“ tihnit la J’ai Bistrot poate fi rezervat prin aplicația Pluria.

Citește și:
Interviu cu Diana Moldoveanu, Fondator DesignTherapy.ro
 

Florentina Greger: De la remote-first la people-first în Zitec