De ce opunem rezistență schimbării organizaționale?

Am căutat în bibliografia dedicată răspunsuri la această întrebare și îți pot oferi o sinteză a opiniilor pe care le-am apreciat ca fiind semnificative.

Știm cu toții deja că oamenii sunt, prin natura lor, dependenți de semeni, deși cu toții tindem în mod spontan spre autonomie.

Dorința de a ne desprinde, într-o anumită etapă existențială, de familie, școală sau de orice alte tipuri de organizații despre care credem că ne îngrădesc libertatea, ne determină să acționăm pentru a ne crea un mediu în care să ne putem manifesta liber. 

Spre exemplu, aspirația spre vârful ierarhiei într-o organizație, coroborată cu libertatea de decizie și libera inițiativă, transformă ființa umană într-un adult funcțional, pentru care conștiința valorii sale se integrează într-un ansamblu de așteptări, interese, motivații ori proiecții.

Astfel, rațiunea apariției și existenței organizațiilor poate fi explicată atât prin capacitatea acestora de a conține și realiza obiectivele individuale ale membrilor (mai complet, mai eficient și mai rapid), cât și prin capacitatea lor de a răspunde unor nevoi psihologice umane fundamentale.

Managementul schimbării constituie așadar una dintre provocările majore ale zilelor noastre și devine un reper constant în preocupările organizațiilor.
 

Conform datelor raportate în literatura de specialitate, rata de eșec a programelor de schimbare este de aprox. 70%. 

Majoritatea autorilor identifică drept cauză principală a eşecului acestor programe opoziţia persoanelor din organizaţie, angajaţi şi lideri, faţă de schimbare. 

În 1995, John Kotter a publicat o cercetare care a arătat că rata de succes a programelor de schimbare este de 30%. 

De asemenea, potrivit unui articol referitor la managementul schimbării, publicat de Grupul Avery Parker, mai mult de 60% dintre modificările planificate nu sunt puse în aplicare cu succes, în primul rând pentru că angajaţii şi chiar managerii companiei se opun schimbărilor. 

De atunci și până acum, se pare că domeniul „managementului schimbării” nu s-a „reformat” prea mult.

În cazul unei organizaţii, forţele generatoare de schimbare pot fi: 

• de origine externă: apariţia/dispariţia unor competitori, dezvoltarea de noi tehnologii, modificările aduse legislației în domeniu etc.; 
• de origine internă: învechirea echipamentelor şi/sau a procedurilor, lansarea de noi produse pe piaţă, modificarea structurii de personal prin angajare/ disponibilizare etc.

În literatura de specialitate sunt identificate diverse modalităţi de manifestare a rezistenţei la schimbare: 

• exprimarea deschisă sau explicită: certuri permanente între angajaţi, diminuarea productivităţii, greve, neglijenţă la locul de muncă, sabotaj, subminare etc.;
• exprimarea implicită sau ascunsă (discretă): demisiile, diminuarea gradului de motivare a angajaţilor, întârzierile, îmbolnăvirile, scăderea moralului etc. 

Posibile cauze ale rezistenţei angajaţilor la schimbarea organizațională
(potrivit lui Eugen Burduș, autor și profesor universitar doctor)
 

• Atenţie şi memorie selective. Percepţia oamenilor faţă de schimbarea propusă în organizaţie depinde de viziunea lor asupra lumii și este influențată de educaţie, preocupări, sursele de informaţii accesibile, vârstă. Într-un astfel de context, oamenii preiau doar parţial informaţiile privind schimbarea, filtrând elementele care îi obligă să iasă din zona de confort și obţinând astfel o imagine incompletă a procesului de schimbare organizațională. 
• Dependenţa faţă de opiniile altor persoane. Oamenii din organizaţie depind, din punct de vedere psihologic, de atitudinile, comportamentul și opiniile altor persoane, lideri formali sau informali, iar această dependenţă poate duce la întârzieri în implementarea procesului de schimbare şi la generarea de rezistenţă. 
• Frica de necunoscut. Neliniştea se poate manifesta atât în rândul angajaţilor – care nu ştiu sau nu înţeleg cum îi va afecta schimbarea în organizaţie, cât şi în rândul managerilor, care pot evita responsabilitatea luării anumitor decizii. 
• Lipsa de siguranţă. Schimbarea presupune, la nivel individual, ieşirea din zona de confort și experimentarea insecurității.
• Obiceiurile angajaţilor. Schimbările organizaţionale sunt întâmpinate cu rezistenţă fiindcă orice modificare a obiceiurilor individuale presupune efort şi ieşirea din zona personală de comoditate.
• Raţiunile economice. Oamenii opun rezistenţă schimbărilor care duc la diminuarea veniturilor directe sau indirecte. 

Niveluri de rezistenţă individuală la schimbarea organizațională 

Rick Maurer, un cunoscut consultant american specializat în managementul schimbării, arată că două treimi dintre iniţiativele de schimbare organizaţională eşuează şi că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistenţa la schimbare drept cauză principală a eşecului. 

De fapt, rezistenţa reprezintă o reacţie la modul în care schimbarea este gestionată, iar oamenii care opun rezistenţă nu intenţionează sau nu realizează acest lucru, ci doar caută să supravieţuiască. 

În esenţă, Rick Maurer propune, ca punct de plecare în depăşirea rezistenţei la schimbare, întrebarea: „Ce anume generează rezistenţă?” şi identifică trei niveluri de rezistenţă individuală la schimbare. 

• Nivelul I de rezistenţă sau nivelul raţional („Nu înţeleg”) se referă la aspectele informaţionale ale schimbării (argumente logice, prezentări, statistici etc.) şi poate fi generat de: 
• lipsa informaţiilor referitoare la schimbarea propusă;
• dezacordul faţă de informaţiile furnizate sau dezaprobarea interpretării acestora;
• comunicarea ineficientă sau insuficientă a informaţiilor esenţiale referitoare la schimbare;
• confuzia privind semnificaţia schimbării, ca urmare a lipsei de claritate în comunicare. 

Câteva dintre strategiile de depăşire a rezistenţei la schimbare de nivel I sunt: 

• adaptarea mesajului referitor la schimbare: prezentarea informaţiilor în mai multe variante, în funcţie de interesele personale şi/sau capacitatea de înţelegere a angajaților;
• evidenţierea necesităţii pentru schimbare: comunicarea clară şi furnizarea de informaţii corecte şi complete privind nevoia de schimbare pot fi suficiente pentru depăşirea acestui tip de rezistenţă;
• utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbării (prin răspunsuri la întrebările „de ce?” şi „cum?”) într-un limbaj clar, concret şi simplu, astfel încât să fie înţeles integral de către toţi angajaţii. 
• Nivelul al II-lea de rezistenţă sau nivelul emoţional („Nu-mi place”) reprezintă reacţia emoţională la schimbare şi îşi are rădăcina în frică, generată la rândul ei de dorinţa de supravieţuire. 

De cele mai multe ori, mediul profesional nu încurajează exprimarea emoţională, astfel încât majoritatea oamenilor lasă neexteriorizate aceste aspecte, sau pur şi simplu nu sunt conştienţi de ele şi se limitează la a manifesta opoziţia caracteristică nivelului I. 

Depăşirea acestui nivel de rezistenţă se realizează într-un ritm mai lent, fiind posibilă doar prin recunoaşterea existenţei sale și asigurarea unui climat favorabil comunicării. 

Unele dintre strategiile de depăşire a rezistenţei la schimbarea de al II-lea nivel pot fi: 

• accentuarea avantajelor schimbării atât la nivel organizaţional (creşterea competitivităţii pe piaţă, creşterea vânzărilor etc.), cât mai ales la nivel individual (creşterea siguranţei locurilor de muncă, mărirea salariilor, stimularea oportunităţilor de carieră etc.);
• asigurarea implicării angajaţilor în procesul de schimbare: oamenii sprijină iniţiativele în care sunt implicaţi direct şi în care au o contribuţie proprie;
• comunicarea sinceră: când schimbarea organizațională afectează în mod negativ angajaţii, acest aspect trebuie comunicat clar şi onest încă de la început, pentru a stimula respectul şi încrederea în lideri. 
• Nivelul al III-lea de rezistenţă sau nivelul relaţional („Nu-mi placi”) se referă la încrederea personală a angajaţilor în lideri. 

În acest caz, oamenii înţeleg ideea propusă (nivelul I), acceptă şi privesc pozitiv schimbarea urmată de rezultatele preconizate (nivelul al II-lea), însă opun rezistenţă faţă de persoana care susține ideea, din cauza lipsei încrederii în aceasta. 

Printre strategiile de depășire a rezistenţei la schimbarea de al III-lea nivel, se pot număra: 

• asumarea responsabilităţii: liderii îşi asumă personal responsabilitatea pentru acţiunile şi situaţiile care au dus la relaţii tensionate în echipe, atrăgându-și astfel respectul angajaţilor; 
• comunicarea şi negocierea: liderii pot prelua unele dintre ideile şi propunerile angajaţilor, asigurând astfel o comunicare constructivă şi îmbunătăţind relaţiile de muncă. 
• cunoaşterea reciprocă: liderii responsabili pentru schimbarea organizațională asigură crearea unor condiţii – în termeni de timp şi oportunităţi – de cunoaştere reciprocă între angajaţi şi conducătorii lor; 
• respectarea angajamentelor luate: liderii își respectă angajamentele luate în ceea ce priveşte acţiunile, rezultatele, strategiile, termenele etc. 

Pentru fiecare nivel de rezistenţă la schimbare există strategii specifice destinate depăşirii rezistenţei, elementul comun al acestora fiind o cât mai bună comunicare între lideri și angajaţi: constructivă și incluzivă, onestă şi transparentă.

Dincolo de abordările clasice legate de rezistenţa la schimbare, în România există o trăsătură specifică a acestei probleme, dată fiind mentalitatea caracteristică poporului nostru: este cunoscută supraîncrederea/supraaprecierea abilităţilor propriei persoane faţă de abilităţile celor din jur („sunt mai capabil(ă)/ mai pregatit(ă), mai…, decât ceilalți”). 

În ţara noastră, această mentalitate este dublată în mod periculos de subaprecierea şi lipsa de încredere în „restul” (ceilalţi colegi, celelalte persoane, societate, în general). 

Din păcate, acest aspect nu poate decât să îngreuneze acceptarea opiniilor diferite şi să crească rezistenţa la schimbarea organizațională.

——

Bibliografie:

• https://dilemaveche.ro/sectiune/tema-saptamanii/articol/despre-psihologia-romanilor-cine-sintem-cum-ne-credem-interviu-cu-daniel-david
• Forumul Economic Mondial. „Raportul privind viitorul locurilor de muncă.” 2017
• Manual – Prof. Adrian CURAJ, director al proiectului „Calitate şi leadership pentru învăţământul superior românesc”. 2015
• Manual pentru cursul Inspector Resurse Umane – Autor Ane-Mary Ormenișan (Proiect: „Instruirea angajaților implicați în activități de management și resurse umane prin programe integrate – INSTRUCT -SV”, ID: 118136, contract nr. POCU/227/3/8/118136)
• Revista Română de Statistică – Supliment nr. 9 / 2014 (Rezumat: Drd. Liviu Tudor)