Deloitte 2024 Global Human Capital Trends: cum pot liderii din România să răspundă noilor provocări?

Piața muncii din România trece prin transformări majore, influențate de inovațiile tehnologice și presiunile economice, care modelează activitatea organizațiilor. Am vorbit cu Monica Țariuc, Director Global Employer Services la Deloitte România, pentru a înțelege problemele cu care se confruntă piața muncii din România și soluțiile posibile pe care liderii le pot adopta.

Conform studiului Deloitte 2024 Global Human Capital Trends, succesul organizațiilor din România depinde în mare măsură de capacitatea liderilor de a se adapta cerințelor în continuă schimbare ale pieței muncii (81%). Cu toate acestea, peste jumătate dintre companii (57%) nu sunt pregătite să abordeze acest aspect, una dintre principalele bariere fiind schimbările și presiunile multiple (37%). 

Care sunt schimbările specifice care îngreunează pregătirea liderilor pentru adaptarea la o piață a muncii aflată în continuă evoluție? Ne puteți oferi câteva exemple concrete de probleme cu care se confruntă companiile în acest context?

Transformările din economie, fie că vorbim de cea națională, europeană sau chiar globală, au accelerat exponențial în ultimii ani, pe fondul dezvoltărilor din zona de tehnologie, ca răspuns la provocările generate de evenimentele excepționale (pandemie, conflictele militare, criza energetică, inflația generalizată etc.) dar și la alte aspecte care afectează activitatea economică, cum ar fi accesul limitat la resurse, inclusiv la cele asimilate forței de muncă. Spun „asimilate” pentru că forța de muncă nu mai poate fi definită strict în termeni de personal uman - politica de personal a companiilor din întreaga lume se bazează tot mai mult pe tehnologie, pentru suplinirea deficitului de forță de muncă, apelând din ce în ce mai des la soluții bazate pe inteligența artificială, la roboți, chatboturi sau alte instrumente de acest gen. 

În plus, structura schemei de personal uman iese tot mai mult din zona de „tradițional” și ia forma unui ecosistem, alcătuit din colaboratori interni și externi, între care se stabilesc multiple relații de interdependență și complementaritate, cu scopul de a oferi în special organizațiilor cu activitate neliniară (cu vârfuri în anumite perioade ale anului sau care au un model de lucru la cerere) flexibilitate în alocarea angajaților în funcție de variabilele business-ului. 

Și toate aceste schimbări au loc în condițiile în care angajatorii încă nu au reușit să depășească reticența legată de modul de lucru hibrid sau la distanță (încă sunt multe discuții cu privire la productivitatea angajaților care lucrează la distanță, de oportunitatea de a-i rechema program întreg la birou sau de aspectele care țin de integrarea acestora în echipe). 

Citește și: Sidonia Bodianschi, Nestlé: flexibilitatea face parte din cultura companiei noastre

Acestea ar fi, în mare, schimbările din piața muncii pe care liderii ar trebui să le gestioneze eficient pentru succesul organizației, iar misiunea este departe de a fi simplă în condițiile în care, cum reiese și din studiul Deloitte 2024 Global Human Capital Trends - România, aceiași lideri se confruntă cu multe alte schimbări și presiuni, la rândul lor generate de transformările ultimilor ani din economia globală – pentru a rămâne relevantă pe piață, o organizație trebuie să se adapteze rapid la cerințele clienților, în primul rând, să inoveze permanent pentru a face față concurenței și, nu în ultimul rând, să gestioneze eficient costurile pentru a asigura rezultate financiare solide. Și asta într-un mediu economic ideal! Pentru că în condiții de volatilitate legislativă și financiară sau de instabilitate geo-politică, presiunile sunt și mai mari. 

Vestea bună este că majoritatea liderilor înțeleg deja că gestionarea eficientă a forței de muncă, prin concentrarea asupra performanței umane, este esențială pentru construirea unei organizații care poate prospera pe termen lung. Dar, pentru a reduce decalajul dintre a ști și a face, trebuie în primul rând să acorde prioritate acestor aspecte și să renunțe la mentalitatea depășită și la metodele de lucru utilizate în trecut și, poate cel mai important, să găsească modalități mai bune de evaluare a performanței și valorii angajaților. Conform studiului, 77% din participanți consideră că succesul organizației lor depinde de acest ultim aspect, dar și aici sunt invocate obstacole precum constrângerile interne (41%), înțelegerea insuficientă a problemei și a riscurilor și oportunităților asociate  (37%) și lipsa implicării liderilor (32%).

Studiul relevă că un factor esențial pentru succesul organizațiilor este regândirea modului de lucru, a locului de muncă și a forței de muncă în concordanță cu evoluțiile tehnologice (67%). Ce provocări unice întâmpină piața muncii din România în implementarea acestei flexibilități, inclusiv pentru munca hibridă și remote?

Avansul tehnologic creează potențial pentru noi moduri de lucru care pot amplifica performanța umană, dar implementarea lor trebuie să fie compatibilă cu rezultatele de business și nu numai. Pe măsură ce inteligența artificială avansează, organizațiile trebuie să găsească moduri noi de colaborare între oameni și tehnologie, iar aceasta este o provocare pentru că implică, în primul rând, creșterea gradului de conștientizare în rândul personalului uman cu privire la complementaritatea celor două componente, dar și la caracteristicile umane care nu pot fi înlocuite de tehnologie. 

68% dintre participanți din România la studiul nostru spun că, pentru succesul organizației, este important ca utilizarea inovației tehnologice să fie îndeaproape completată de imaginația oamenilor, iar la nivel global, organizațiile care rezolvă aspectele legate de deficitul de imaginație au aproape de două ori mai multe șanse să atingă rezultatele de business dorite și pe cele legate de capitalul uman. Astfel, comunicarea cu angajații pe această temă, dezvoltarea de programe care să îi ajute să dobândească abilitățile tehnice necesare pentru a se adapta la noul mod de lucru, devin esențiale pentru a le oferi acestora încredere că rămân relevanți în ecosistemul organizației și chiar au potențial de dezvoltare profesională.

Citește și: Florentina Greger: De la remote-first la people-first în Zitec

Și, dat fiind că evoluțiile exponențiale din domeniul tehnologiei creează incertitudine în rândul angajaților, unul dintre aspectele urgente pentru angajatori este cel legat de asigurarea sustenabilității capitalului uman, care presupune, în linii mari, ca fiecare om să rămână cu un beneficiu în urma interacțiunii de orice natură cu organizația în cauză. Aproape trei sferturi dintre participanții români la sondaj susțin că acest aspect este foarte important pentru succesul companiei din care fac parte, însă doar 6% îl abordează cu succes, iar 42% fac progrese reale în această direcție. Așadar, pe termen mediu cel puțin, capitalul uman va rămâne în centrul preocupărilor angajatorilor din România, în special în sensul stimulării imaginației și curiozității umane pentru a ține pasul cu inovațiile tehnologice.

Pentru munca în regim hibrid sau la distanță, eforturile trebuie intensificate, dat fiind că aici intervine și reticența angajaților cu privire la șansele de a avansa în carieră, integrarea reală în echipele în care activează sau posibilitatea de a interacționa cu liderii. Iar această reticență este alimentată de semnalele cu privire la încrederea scăzută a angajatorilor cu privire la productivitatea angajaților care lucrează la distanță, în ciuda creșterii numărului de ore lucrate. Însă, odată cu dezvoltarea unor instrumente avansate pentru organizarea activității și pentru evaluarea performanței, poate crește încrederea, responsabilitatea şi colaborarea de ambele părți.

Ce schimbări tehnologice ar trebui să prioritizeze companiile din România pentru ca angajații să țină pasul cu inovațiile tehnologice (68%)?

Organizațiile trebuie să folosească tehnologia ca pe un mijloc de a-și optimiza activitatea și de a simplifica munca angajaților, prin automatizarea proceselor repetitive, adoptarea soluțiilor bazate pe inteligența artificială, inclusiv generativă, în anumite faze ale business-ului sau alte tehnologii de acest gen. Astfel, oamenii vor deveni mai eficienți și vor evolua din punct de vedere profesional, dat fiind că trebuie să învețe să utilizeze tehnologiile respective și, ulterior, vor avea timp să se implice în activități mai creative, care produc mai multă valoare pentru organizație. În piața muncii deja s-a conturat convingerea că viitorul muncii rămâne dominat de componenta umană, dar va fi controlat de cei care reușesc să țină pasul cu evoluția tehnologică (angajați și angajatori deopotrivă).

Până acolo, însă, organizațiile care adoptă tehnologii inovatoare trebuie să asigure angajaților sprijin permanent (având în vedere viteza de inovare în domeniu) pentru a își dezvolta competențele necesare adaptării la noile tehnologii și la transformările pe care acestea le induc în modul de lucru.

Și, desigur, discuția trebuie dusă și în zona de educație, pentru că tinerii aflați în formare trebuie deja să țină cont de faptul că piaţa forţei de muncă din viitor va solicita un set diversificat de abilități, din care nu pot lipsi cele tehnice, precum utilizarea instrumentelor bazate pe tehnologie, programarea sau analiza și protecția datelor.

Citește și: Cum arată programul de lucru flexibil într-o companie de tehnologie, în 2024

Care sunt măsurile concrete pe care organizațiile din România le pot adopta în următorii trei ani pentru a construi o relație bazată pe încredere și transparență cu angajații, în special într-un model de lucru hibrid, având în vedere că 26% dintre participanții la studiu consideră acest aspect esențial pentru succesul organizațional?

Pentru a stabili care sunt măsurile concrete necesare pentru a construi o astfel de relație între angajați și angajatori, ar trebui să ne uităm care sunt, în prezent, barierele care frânează inițiativele legate de acest aspect, și anume constrângerile interne (51%), înțelegerea insuficientă a problemei și a riscurilor și oportunităților asociate (40%) și dificultatea de a prioritiza acest subiect, din cauza multiplelor schimbări care trebuie gestionate la nivelul organizației (27%).

Așadar, după conștientizarea importanței dezvoltării unei relații bazată pe încredere și transparență cu angajații, organizațiile trebuie să identifice resursele interne pe care le poate utiliza în acest scop și să prioritizeze acțiunile necesare, iar scopul final ar trebui să fie acela de a asigura sustenabilitatea capitalului uman de care vorbeam mai sus, dar în strânsă corelație cu obiectivele de business. Nu în ultimul rând, angajatorii trebuie să pună accent în continuare pe atributele umane și să le valorizeze la adevăratul potențial. 

În trecut, organizațiile făceau eforturi să își eficientizeze forța  de muncă prin implementarea de structuri, procese, tehnologii și sisteme menite să facă oamenii mai buni la locul de muncă. În ultimii ani, însă, aceste eforturi s-au concentrat pe soluțiile care să facă munca mai bună pentru oameni. În prezent, la nivel global, organizațiile încearcă să creeze valoare pentru angajați și pentru orice altă persoană pe care o influențează, inclusiv pentru colaboratori, viitori angajați sau oameni din comunitățile lor. Exploatarea potențialului oamenilor a devenit la fel de importantă sau mai importantă decât valorificarea activelor fizice pentru a obține rezultatele de business așteptate, astfel că gestionarea eficientă a personalului uman ar trebui să implice nu doar departamentul de resurse umane, ci toate structurile organizației. 

Citește și: George Moroianu (Flip): de la start-up la investiție eMag

Măsurile concrete pot fi decise de la caz la caz, în funcție de specificul activității, de structura organigramei, de nivelul de calificare a forței de muncă dominante etc. Însă acestea trebuie să aibă în comun comunicarea permanentă cu angajații cu privire la schimbările cu impact asupra forței de muncă, dezvoltarea de programe de perfecționare/recalificare pentru angajați pentru a face față acestor schimbări, găsirea unor modalități suplimentare de valorizare a celor performanți și asigurarea unui mediu de lucru prietenos. Pentru angajații care activează la distanță sau în regim hibrid, acțiunile trebuie să vizeze cel puțin conectarea acestora cu restul echipei și consolidarea sentimentului de apartenență.