Kalman Pusztai, Delivery Manager Jpard: „Flexibilitatea rămâne cuvântul-cheie pentru retenția angajaților din IT&C.“

După doi ani de provocări și de testare a limitelor adaptabilității, angajatorii și companiile privesc cu încredere spre revenirea la munca on-site, ispitiți uneori de nostalgia perimată a vechii „normalități“. 

Perioada actuală este una crucială pentru redefinirea relațiilor dintre angajator și angajat sau, mai exact, dintre beneficiar și prestator, pe măsură ce formele de contract și de colaborare evoluează și schimbă rolurile tradiționale din piața muncii. 

Putem doar spera că epoca prezenței obligatorii la birou s-a încheiat și că argumentul nevoii de socializare nu va deveni o scuză pentru impunerea unor noi rutine care vor sfida așteptările reale ale angajaților.

Pandemia ne-a demonstrat că echipele își pot calcula corect raportul dintre libertate și responsabilitate, evadând cu bucurie din practicile dăunătoare ale micromanagementului și din obsesia programului fix, împăcând armonios, după decenii de frustrări, viața profesională cu cea personală.

Istoria se încăpățânează să ne pună viitorul sub semnul imprevizibilului: normalitatea trebuie inventată în fiecare zi prin creativitate și dozare corectă a resurselor, managementul crizei se impune ca prioritate pe to-do list, iar adaptabilitatea este sloganul global al evoluției profesionale. Kalman Pusztai, Delivery Manager al companiei de software și soluții ecommerce Jpard Solutions din Cluj-Napoca, rezumă toate provocările viitorului printr-un singur cuvânt: oamenii. 

Din discuția cu un veteran al pieței de IT&C am câștigat o perspectivă cuprinzătoare a celei mai competitive bresle din România, „răsfățată“ de beneficii, după cum spune Kalman. 

Dar, mai presus de toate, am descoperit viziunea de business a unei companii tinere de software, care a ajuns în 10 ani la 120 de angajați bazându-se pe trei principii esențiale: echipa, învățarea și transparența. 

Pe scurt, am cunoscut managerul potrivit la interviul potrivit: echilibrat și deschis la minte, Kalman mi-a confirmat că flexibilitatea este noua normalitate și mi-a oferit insight-uri valoroase din lumea IT, unde tonul este dat de competiția uriașă pentru cea mai prețioasă resursă: cea umană.

Kalman, să începem direct cu Marea Întrebare: Ce model de lucru proiectează Jpard pentru viitor?

Înainte de pandemie, echipa Jpard lucra full de la birou, cu 2 zile pe lună de work from home considerate un beneficiu pentru angajați. 

Îmi amintesc și acum discuțiile cu fostul CEO, legate de un scenariu care atunci părea incredibil: „Ce s-ar întâmpla dacă toată lumea ar lucra de acasă? Ar duce rețeaua, ne-am descurca?“ 

Am stabilit ca zi de test data de 13 martie 2020, exact înainte de starea de urgență, și de la un experiment intern, am ajuns să nu ne mai întoarcem mult timp la birou. Carantina a prelungit automat testul nostru. 

Având o locație superbă în centrul Clujului, ne-am păstrat sediul pentru că l-am considerat un beneficiu care merită să rămână al nostru. După ieșirea din carantină, birourile au fost deschise, dar doar o echipă a ales să muncească constant din sediu. Restul, au decis în funcție de dorințele lor.

Nu avem în plan să revenim vreodată la vechea normalitate, nici să impunem un stil de lucru. Suntem într-un proces de reamenajare a sediului, care se va finaliza la final de iunie sau iulie. 

Pe scurt, adaptăm spațiul la noua paradigmă flexibilă de muncă: nu mai are fiecare biroul lui, ci, în funcție de ce echipă vine la sediu, oamenii se organizează. Au dispărut noțiunile de „biroul meu“, „biroul tău“.

 Ne adaptăm la noua situație, cea a stilului de muncă hibrid. Pentru noi, hibrid înseamnă să ne întâlnim când putem, fără să fie obligatoriu să vină lumea la birou un anumit număr de zile pe săptămână sau pe lună. 

Nu avem nevoie de astfel de reguli, oamenii au demonstrat că sunt suficient de maturi în organizarea și gestionarea timpului personal. 

Ne bazăm că vor găsi în continuare singuri echilibrul între muncitul de acasă și nevoia lor de socializare. Sunt mulți factori de care trebuie să ținem cont, care par banali la prima vedere, dar sunt foarte importanți pentru angajați: iarna, de exemplu, oamenii preferă să muncească mai mult de acasă, vara sunt mai dornici să iasă, să vină mai mult la birou. Nu vrem să le impunem noi un program.

Noi încurajăm doar întâlnirile echipelor pentru socializare. Ciclul de dezvoltare a unui software are predări, demo-uri, întâlniri diverse de planificare, care pot solicita prezența membrilor echipei. 

După aceste întâlniri, noi îi încurajăm să socializeze, să mai stea la un board game sau la o poveste.  Revederile au și niște conotații terapeutice. Interacțiunile ne-au lipsit tuturor.

După-amiază de BBQ la sediul jPard Solution

Pandemia ne-a obișnuit cu multe provocări, din toate punctele de vedere. Crezi că au existat și beneficii în această reorganizare impusă de criza sanitară?

Înainte de pandemie, ne bazam exclusiv pe forța de muncă din Cluj. Odată cu pandemia, s-a deschis toată țara: acum avem colegi din București, Iași, Brașov sau Craiova. 

Ei hotărăsc când și dacă au nevoie să se reunească la birou conform vechiului normal. Acum avem o echipă care s-a reunit la Cluj, deci cheltuielile unei companii se vor reconfigura în alte direcții. 

Câștigul însă este mult mai mare: flexibilitatea permite conectarea cu o piață mult mai mare de potențiali colaboratori. Expansiunea companiei în alte orașe se poate face acum fără să te mai gândești la un sediu local, în care să vină oamenii să lucreze fizic. 

În IT este oricum un trend în care tot mai mulți oameni preferă să aibă firma lor și contracte de colaborare, nu de angajare.

Deocamdată am găsit în România toată resursa umană de care avem nevoie. 

Odată cu războiul, am primit cereri de colaborare din Ucraina sau din Serbia, de exemplu, dar încă nu am încercat această direcție. Rămânem însă deschiși, în funcție de creșterea viitoare a business-ului.

Putem spune că la contracte noi, se conturează relații noi între companie și oamenii săi?

Eu nu văd nicio diferență, cred că aceste relații țin doar de forma birocratică. Nu prin forma de colaborare mulțumești sau nemulțumești omul, restul lucrurilor sunt mai importante: proiectele să fie interesante, direcția să fie clară, planurile să fie comunicate: ce vrem să facem și unde vrem să ajungem.

 Oportunitățile de învățare reprezintă, de asemenea, un aspect foarte important, uneori chiar mai important decât venitul în sine. CIM sau colaborare, libertatea există, negocierile salariale sunt anual deschise.

Cum asigurați retenția și fidelizarea angajaților în acest domeniu atât de vânat de recrutori?

Cred că unul dintre atuurile noastre este flexibilitatea: posibilitatea de a munci de acasă, care rămâne deschisă pe termen nelimitat. Un alt aspect esențial este învățarea: asigurarea de traininguri, de certificări și de suport pentru dezvoltarea carierei. 

Orice companie pentru care expertiza și calitatea sunt resurse principale pentru succesul ei trebuie să înțeleagă că angajații nu lucrează doar pentru bani, ci și pentru propria lor dezvoltare. 

Oamenii vor să evolueze și să învețe lucruri noi, indiferent în ce stadiu al carierei sunt. Investind în pregătirea lor, investești, de fapt, în evoluția companiei tale. Noi nu le oferim doar cursuri, ci și timp pentru studiu. 

Chiar dacă pe noi ne ajută doar pe perioada colaborării, învățarea este o situație de tipul win-win. 

Al treilea element important pentru noi la Jpard este încurajarea relațiilor și a interacțiunilor sociale dintre angajați: am mărit bugetele pentru ieșiri în echipă, iar când se întâlnesc din proprie inițiativă pentru diverse board games la sediul nostru, le asigurăm tratația. 

Am reamenajat spațiul, nu doar cu scaune și birouri noi, reglabile în înălțime, ci și cu oportunități de socializare. Când muncești, la birou sau acasă, muncești, ești concentrat pe ce ai de făcut. Socializezi după ce termini treaba și noi asta încercăm să le oferim angajaților, interacțiunile care le-au lipsit.

Cum veți gestiona acest stil flexibil de muncă, în care se pierde noțiunea de „biroul meu“, cu poza mea, cana mea, agenda mea?

Pluria va dezvolta o aplicație exclusiv pentru angajații noștri, prin care ei își vor rezerva biroul în sediul nostru. 

Dacă doresc să lucreze și în alte sedii puse la dispoziție prin aplicația Pluria, toți angajații Jpard se vor bucura și de acest beneficiu, inclusiv cei din Brașov sau București.

Tu, care ești de mulți ani în câmpul muncii IT&C, crezi în acest stil de muncă?

Acum – da! În februarie 2020 – nu credeam. Nu m-am văzut niciodată ca manager de proiect fără să am contact cu echipa, fără să fiu în aceeași încăpere cu oamenii ei. Dar în ultimii doi ani ne-am schimbat mult, din multe puncte de vedere.

 Și lucrurile funcționează, deci acesta este viitorul, așa va funcționa lumea tot mai mult: fiecare își va crea sau găsi propriul stil de muncă în care să fie productiv. 

Există multe beneficii la care nici nu ne gândim, cum ar fi faptul că poți rămâne la terminarea concediului să muncești din acel loc, nu mai trebuie să îți ții familia prizonieră în oraș în vacanțe, după ce ți se termină zilele libere. 

Poți închiria un apartament pentru o lună: o parte concediu, o parte muncă. Flexibilitatea este uriașă, nu doar pentru angajat, ci și pentru familia acestuia.

Care au fost marile tale provocări, ca manager, în acest proces de adaptare la schimbarea modului de muncă?

Sincer, nu cred că am avut provocări mari. Acum trăiesc cu senzația că lucrurile pur și simplu s-au întâmplat, oricât nu mi le-aș fi imaginat eu, înainte. 

Totul a decurs mult mai bine decât mă așteptam: oamenii și-au făcut treaba, în unele cazuri poate mai mult decât înainte. Dacă a existat o provocare, a fost cum să ne oprim din lucru. La birou, lumea se ridică la șase și pleacă spre casă, ziua s-a terminat. 

Acasă, mai ales în perioada de carantină, oamenii erau la muncă și la nouă seara, din proprie inițiativă. Noi nu am încurajat deloc acest lucru, decât în situații excepționale. 

La finalul carantinei, lucrurile s-au reglat oricum de la sine pentru că oamenii au putut din nou să iasă, să-și diversifice activitățile. 

Noi și în contractele cu clienții avem stipulat faptul că orice overtime trebuie cerut cu trei zile în avans, deci comenzile nu pot fi date de azi pe mâine, ca să nu ajungem să punem presiune pe oameni. 

Totul trebuie să fie planificat, iar noi avem contractual inclusiv opțiunea de a refuza. Înțelegem presiunea unor lansări, dar încercăm să planificăm mereu totul, inclusiv orele suplimentare, calculate, evident, la tarife diferite. Astfel, timpul extra petrecut pentru un proiect devine și pentru angajat o oportunitate.

De-a lungul pandemiei, am încercat să menținem coeziunea echipelor și prin ieșiri live, atât cât ne permiteau restricțiile, cu mască, cu program redus, dar ne-am mai întâlnit în oraș pentru socializare, la cină, la o bere. 

Când oamenii simt că fac parte dintr-o poveste frumoasă de muncă, au ei inițiative și preiau mult din presiunea de a te gândi continuu la toate aspectele legate de binele lor. 

Noi, ca management, nu ne-am izolat niciodată în birouri separate: am stat în open space, împreună cu echipele, și poate chiar acest spirit de echipă ne-a ajutat să trecem atât de firesc și de lin prin toată această perioadă.

Eu sper că una dintre marile schimbări aduse de pandemie va fi la nivelul managementului companiilor, în general. În industria noastră, de IT&C, schimbarea stilului de leadership nu a avut legătură cu pandemia – a început cu mult timp înainte: metoda de management a IT-iștilor este oricum, una specială.

Eu vin din creație, o altă breaslă „specială“, prin urmare te rog să-mi explici de ce IT-iștii sunt o castă aparte și de ce managementul lor este diferit.

Răspunsul scurt este din cauza banilor câștigați. Vorbim de un grup social care trăiește în România cumva rupt de realitatea generală. 

Acum mulți ani, la o negociere de salariu, i-am explicat unuia dintre colegi că, în momentul în care vine și-mi cere 1000 de lei mărire de salariu, trebuie să țină cont de faptul că o casieriță de la un supermarket lucrează o lună întreagă pentru mai puțini bani decât cere el mărire. 

Respectivul mi-a spus că știe, dar că și eu trebuie să țin cont de faptul că în State sunt developeri care câștigă de 10 ori mai mult ca el: de ce să se uite în spate când trebuie să privească înainte?! Așa am ajuns să avem un grup de oameni răsfățați, pe care trebuie să-i ținem interesați continuu. 

Asta e piața, nu putem să facem noi ceva diferit. De aceea, ca să revin la discuția noastră despre flexibilitate, să obligăm pe toată lumea să vină la birou, să semneze condica, să ponteze orele ar însemna să scădem la fel de vertiginos cum am crescut.

Când oamenii au de unde alege, acest lucru ajunge să regleze piața și stilul de management, precum și regulile absurde, impuse gratuit. 

Loialitatea în câmpul muncii se obține greu și se păstrează și mai greu. Un IT-ist cu 3-4 ani de experiență poate fi contactat de recrutori în medie de 10 ori pe zi, cu diverse oferte de colaborare. 

Recrutorii noștri ne spun că pentru un anumit profil sau o anumită deschidere de job au contactat 100 de oameni într-o săptămână. Retenția și motivarea angajaților din IT este o luptă continuă, de asta zic că vorbim de o breaslă specială și răsfățată. 

Managementul companiilor de IT nu este ceva tehnologic, ci este mai mult despre găsirea și păstrarea oamenilor. Echipele și spiritul de echipă contează foarte mult, mai mult decât toate mailurile de pe LinkedIn. 

Dacă se aude în piață că la Jpard este atmosferă faină de lucru, vin cu siguranță mai mulți prin word of mouth și recomandări. După părerea mea, acestea funcționează cel mai bine pentru construirea brandului de angajator.

La fel, transparența companiei. Noi avem periodic un raport al managementului pentru toată echipa Jpard, cu status, direcții și planuri de viitor. 

Credem că este esențial ca toată compania să cunoască direcțiile, rezultatele și problemele.

Cum stați cu alt raport foarte dezbătut în companiile internaționale: cel dintre numărul de femei și de bărbați angajați?

Noi stăm foarte bine, în zona 50%-50%. Una dintre corporațiile cu care colaborăm de opt ani, aflată în Suedia, ne-a întrebat la început, într-o ieșire informală pe care am avut-o, cum de într-o echipă sunt numai băieți. 

De atunci, am devenit mult mai atenți la oferirea de șanse egale. Deci, iată, de ce există și obiceiuri vechi care trebuie păstrare, cum ar fi întâlnirile live cu clienții, workshopurile, toate momentele de after hours în care faci schimb de informații și de păreri, într-un mod relaxat. 

Viitorul trebuie regândit analizând toate beneficiile normalităților cu care ne-am confruntat, fără a da verdicte definitive.

Cât de „răsfățați“ și de conectați la realitate sunt oamenii din echipa ta și cum jonglezi cu diferitele generații de angajați?

Eu am bucuria de a coordona o echipă de peste 70 de oameni, care votează și trăiesc în prezentul nostru, pe care îi aprind discuțiile politice. Inevitabil, nivelul ridicat de trai te afectează, dar este alegerea fiecărui IT-ist de a rămâne ancorat în realitate și implicat civic. 

Ca vârstă, majoritatea se încadrează în decada 25-35 de ani, dar acum năzuim să ajungem și la cei născuți în zona 2000. La Jpard nu există discriminare legată de vârstă, eu în septembrie împlinesc 52 de ani, deci am venit în firmă la 46 de ani. 

Vârsta este un impediment doar pentru oamenii care gândesc superficial, generațiile își vor găsi mereu puncte și subiecte comune atâta timp cât oamenii rămân deschiși și flexibili.

 Oameni cu bad habits există și la 50, și la 25 de ani, nu poți face generalizări bazate exclusiv pe criteriul vârstei.

Ce planuri aveți cu generația 2000?

Formarea în ultimul an de facultate este un trend general în IT. Noi avem un program de internship în mai multe etape: preselecție, training teoretic, training practic, mentorat pe proiecte reale. Seniorii companiei ghidează acești tineri teoretic și practic, gândesc cursurile și testele și treptat, îi integrează în proiecte. 

Online sau on-site, etapele de integrare în flow-ul normal sunt și vor rămâne aceleași. Programul este deschis studenților din orice domeniu: avem colegi care sunt foarte buni developeri cu studii la Facultatea de Litere sau de Psihologie. 

Pasiunea pentru IT te poate face un bun profesionist, indiferent de domeniul de studiu.

Dincolo de viitorul hibrid, ce planuri de dezvoltare aveți, ca business care concurează pe o piață extrem de competitivă?

Noi vrem să creștem pentru că avem proiecte în direcția în care vrem să mergem. Nu avem un target să ajungem la 1000 de angajați, de exemplu. Momentan, lucrăm doar cu clienți externi și recomandările între clienți și platformele pe care le dezvoltăm ne ajută să creștem organic. 

Nu vizăm un sales agresiv pentru că suntem convinși că ne-ar afecta calitatea oamenilor și a interacțiunilor. Pentru noi, creștere organică înseamnă evaluarea clienților și alegerea celor care se potrivesc cu profilul și cu direcția noastră. Încercăm să ne dezvoltăm cugetat și strategic, păstrând mereu focusul pe oameni.

 În viitor, vrem să dezvoltăm zona de consultanță pentru clienții noștri, să fim mai mult decât furnizori de tehnologie, parteneri de soluții pe termen lung, pentru contextul lor. 

Oportunitățile vin uneori când te aștepți mai puțin, dar atâta timp cât te bazezi pe o echipă solidă, vei fi mereu pregătit pentru ele. 

O echipă solidă nu înseamnă să zaci cu orele, fizic, la birou, ci să muncești în ritmul care ți se potrivește, să socializezi când vrei tu, nu când îți spune compania sau HR-ul și să știi mereu care este direcția în care merge businessul. 

Citește și:

Cum pot contribui soluțiile de lucru flexibile la dezvoltarea industriei IT

Industria de IT&C din România: impactul creșterii accelerate asupra economiei

Elena Dionisie, Managing Partner WeDoHR - interviu