Cum dezvolți o echipă remote

Crezi că dacă ai strâns câțiva oameni cu laptop-uri și le-ai dat un obiectiv comun înseamnă că ai o echipă performantă sau că proiectul e ca și îndeplinit?

În pandemie, pentru multe companii procesul de recrutare s-a mutat online, la fel și onboarding-ul sau formarea echipelor remote. Mulți au crezut că acestea merg la fel ca înainte. 

Doar că managementul unei echipe remote și întregul mod de comunicare cu aceasta necesită o abordare diferită, mai organizată și cu empatie, luând în considerare:

• Frecvența comunicării: suficient de des cât să fie motivant (leadership), dar nu prea des cât să devină stresant (micro-management)
• Calitatea comunicării: clară și concisă
• Conținutul comunicării: cantitatea de informație să fie potrivită canalelor alese

E lesne de înțeles de ce lucrul remote este cel mai potrivit echipelor mature, care au deja dezvoltată relația de grup, unde fiecare membru își cunoaște foarte bine limitele și competențele, precum și ale colegilor.

Dar, dacă vorbim despre o echipă remote la început de drum, atunci șansele ca aceasta să aibă rapid cele mai bune rezultate sunt scăzute. 

Câteva impedimente pot fi: lipsa unor procese interne clare, a asumării responsabilităților și a interacțiunii față în față accentuează lipsa coeziunii, setarea așteptărilor diferite și a interpretărilor diverse pe care membrii echipei le pot da mesajelor scrise.

Dacă mă gândesc cu atenție la fiecare echipă în care am lucrat, pot mapa cu certitudine toate etapele prezentate acum mai bine de 50 ani de psihologul Bruce Tuckman în teoria sa de dezvoltare a grupului:
1) Forming (etapa în care se reunesc membrii echipei, fie că sunt freelancers sau apar colegi noi într-o echipă deja formată. Aceștia încep să lucreze împreună, dar sunt foarte concentrați pe ceea ce au ei de lucru și nu pe obiectivele generale).
2) Storming (etapa în care iese la iveală personalitatea și așteptările fiecărui membru al echipei, modul de lucru diferit al fiecăruia, eventuale tensiuni și frustrări. Este etapa cheie a unei echipe, o poate uni sau o poate dezbina.)
3) Norming (etapa în care se trasează procedurile interne și responsabilitățile în echipă, membrii încep să se cunoască mai bine între ei și își dezvoltă spiritul de cooperare, ajung la un mod de lucru comun și își oferă feedback constructiv).
4) Performing (etapa în care membrii echipei își cunosc capacitățile profesionale, au încredere în echipă, lucrează cu plăcere și spre a atinge satisfacția profesională, iar obiectivele de lucru sunt atinse într-un mod eficient).
5) Adjourning (etapa în care lucrul în acea echipă se încheie, fie pentru că unul dintre membrii ai proiectului închide colaborarea, fie pentru că proiectul s-a încheiat.)

Toate aceste etape se reiau ori de câte ori apar schimbări printre membrii echipei, creându-se de fiecare dată o nouă dinamică de grup.

De fapt, când vorbim despre echipe remote, totul se reduce la încredere: încrederea angajatorilor care monitorizează timpul petrecut în fața calculatorului, încrederea managerilor care supervizează respectarea termenelor, încrederea fiecăruia în propriile capabilități ori încrederea pe care colegii și-o acordă între ei.

În lucrul remote, suntem cu toții vulnerabili.

Nu ne cunoaștem atât de bine personal, dar trebuie să ne bazăm unul pe altul.
Și asta cere adaptare rapidă la schimbări, deschidere față de nou și agilitate.
Suntem independenți în ceea ce facem, dar în același timp trebuie să urmărim cum se formează întregul puzzle al proiectului din care facem parte.

Și, odată ce înțelegi că fiecare echipă trece prin etapele descrise mai sus, atunci începi să privești altfel lucrurile. Nu din rolul autoritar al stăpânului de cai, ci al grădinarului care ajută plantele să crească frumos.

Citește și: 

Cum scalăm echipele remote de developeri – azi, HTEC Group

Lucrul în echipe distribuite - pro și contra