Self managementul. O soluție la deziluziile organizaționale?

Facebook, Google sau Apple. Sunt câteva dintre companiile despre care, cu siguranță, ați auzit multe la nivel de management și organizare – sunt corporații cu zeci de mii de angajați, poate cele mai puternice mărci globale, cel puțin după criteriul valorii, al reputației și percepției de către utilizatori.

În timp ce, în cazul lor, deciziile se iau strict la cel mai înalt nivel, iar regulile se pot schimba de la o zi la alta, ce ați zice dacă ați auzi că sunt și alte companii, tot cu zeci de mii de angajați, dar care au adoptat un model organizațional diferit – ”self-management”?

AES, BSO/Origin și Morning Star sunt doar câteva exemple în acest sens. Fiecare a trecut prin numeroase schimbări, a implementat sisteme noi, a schimbat indicatori de performanță sau, pur și simplu, a parcurs centralizări și descentralizări. Concluzia? 

Așa zisele soluții nu par să fi adus o rezolvare, ci dimpotrivă, au ascuțit și mai mult piramidele ierarhice, iar asta a dat naștere unui sistem de organizare diferit.

Iar semnalul de alarmă nu e deloc unul recent. O confirmă și datele colectate în perioada 2014 – 2016 de la 155 de companii internaționale, pentru un studiu Gallup. Rezultatele au arătat că doar 15% dintre angajați sunt dedicați muncii lor și angrenați în activitatea zilnică. 

Ce rămâne de făcut pentru a crește dedicarea sau…altfel spus, nivelul de engagement al angajaților?

E posibil totuși un management fără manageri? În cartea sa, ”Organizația reinventată”, Frederic Laloux prezintă o incursiune a organizațiilor – care este evoluția lor, care sunt principiile caracteristice și care dintre ele s-ar potrivi, poate ceva mai bine, problemelor actuale.

Se spune că nu există rețeta perfectă, dar cu siguranță credem în perspective, orizonturi noi și progres, iar omenirea ne-a arătat asta de-a lungul timpului.

În egală măsură, ne arată zilnic cum obișnuim să dăm vina unii pe alții, cum căutăm mereu ”țapi ispășitori”, cum orgoliile personale ne dictează activitățile și cum alegem să criticăm înainte de a încerca să înțelegem raționamentele tuturor.

Este self-managementul potrivit pentru orice companie?

Atunci când vorbim de self-management se presupune că toți angajații sunt profesioniști și reușesc să se organizeze singuri, să vină cu inițiative, să lucreze eficient și, desigur, să își ducă munca la bun sfârșit. Să fie oare atât de simplu? Poate o singură persoană să dețină simultan atâtea roluri?

Înainte de a implementa sau de a agrea apartenența la un astfel de sistem de management, e recomandată o testare cât se poate de simplă, care poate clarifica multe lucruri: testul Belbin, dezvoltat la sfârșitul anilor 1970.

Rolul de Echipă este definit de Meredith Belbin ca fiind “tendinţa specifică a unei persoane de a se comporta, contribui şi interacţiona cu cei din jur”. Acesta a identificat 9 roluri principale, care pot lua forme pozitive sau negative în funcție de echipă. 

Teoria aceluiași cercetător evidențiază faptul că o persoană poate să aibă până la trei – patru roluri principale, pe care să le abordeze diferit. Adiacent, pot exista, desigur, și altele care se pot activa atunci când anumite situații impun asta. În același timp, teoria nu exclude existența unor roluri total nepotrivite, care e bine să fie complet evitate.

Rolurile identificate de Belbin

1. roluri focusate pe acțiune: Shaper, Implementer, Completer Finisher
2. roluri orientate către relaţii: Coordinator, Team-worker, Resource Investigator
3. roluri cerebrale: Plant, Monitor Evaluator, Specialist

În concluzie, rolurile diferite sunt utile în situații diferite, iar echipele pot fi susținute numai atunci când li se identifică corect nevoia. Pentru conflicte poate fi nevoie de un coordonator echilibrat, pentru performanțe slabe e nevoie de un formator bun sau pentru situații de criză e nevoie de un evaluator potrivit.

Testul Belbin poate reprezenta un bun fundament înainte oricărei schimbări de management, cu atât mai mult pentru self-management. În plus, dincolo de rolurile pe care fiecare angajat le poate avea, evaluările periodice poartă și ele un loc important. 

Într-un context al schimbării, ele pot fi și mai elocvente, mai ales dacă luăm în calcul că nu orice angajat își dorește un rol strategic în companie sau, dacă își dorește, nu întotdeauna are know-how-ul necesar. 

Dezvoltarea competențelor antreprenoriale sunt, așadar, o altă cărămidă pentru temelia unui management de succes.

Într-o organizație de tip self-management, clasica piramidă se descompune în puncte coliniare, punctele fiind reprezentate de angajați egali pentru care competitivitatea înseamnă strict lupta pentru inovație, pentru progres colectiv și rezultate. 

Promovările nu își mai au locul, angajații ar trebui să aibă libertatea de a acționa, atâta timp cât și-au dovedit competențele.

Și…pe principiul ”Să dăm Cezarului ce-i al Cezarului” asta înseamnă evitarea haosului la nivelul departamentelor: responsabilii tehnici vor interveni și inova în aria lor de expertiză, specialiștii financiari vor oferi formula potrivită pentru stabilitate și progres, iar experții în imagine nu se vor suprapune cu reprezentanții din justiție, nu? 

Menținând aceiași termeni, asta ar însemna exercitarea corectă a unei forme de control.

”Controlul este necesar și folositor. Și sistemele naturale au nevoie de control: corpurile noastre, de exemplu, au nevoie de o anumită temperatură pentru a se menține între anumite limite, altfel riscăm să murim”

spune Frederic Laloux în ghidul său despre reinventarea organizațiilor. Ideile și cercetările sale influențează deja modul în care tot mai multe companii globale aleg să își transforme modul de funcționare.

Citește și: 

Schimbă-ți viața, antrenează-ți creierul

Cum să pui bazele unui mediu de lucru adecvat pentru angajaţi introvertiţi