Gen Z & Millennials: pionierii unui nou mod de lucru, interviu cu Mădălina Rădulescu

Într-o lume în continua schimbare, modul de lucru al noilor generații a devenit un subiect de mare interes și dezbatere. Generațiile Millenials și Z aduc cu ele o perspectiva proaspătă și inovatoare asupra muncii, redefinind normele tradiționale și adaptându-se rapid la noile tehnologii.

Aceste generații prioritizează flexibilitatea, echilibrul dintre viața profesională și cea personală, și valorizează un mediu de lucru care promovează colaborarea și dezvoltarea personală. 

Explorez caracteristicile distinctive ale modului de lucru al noilor generații și impactul acestora asupra viitorului locurilor de muncă într-un interviu cu o prietenă atât de dragă, Mădălina Rădulescu, mentor, coach certificat de Federația Internațională de Coaching & Consiliul European de Mentoring și Coaching.

Omul potrivit cu care să discut despre o temă atât de actuală 😊 Mădălina crede în puterea nebănuită a oamenilor de a face schimbări. Și facilitează legătura dintre valorile, gândurile și acțiunile personale spre impactul acestora în echipă, companie, comunitate. Cele mai frecvente teme abordate în proiectele ei (partener Fun Training) sunt legate de coeziune și colaborare, feedback și leadership în companii de diverse mărimi și cu oameni din diferite culturi.

Cum pot rămâne companiile agile și să se adapteze rapid la modul de lucru al noilor generații?

Adaptarea vine la pachet într-un mediu agil, în plină schimbare. Și este tocmai de aceea este extrem de important cum comunici și cum ajustezi modul de lucru.  O filosofie care ar putea sta la baza acestei ajustări ar fi cea în care îmbină abordarea practică (calitatea proceselor/fluxurilor de lucru/ procedurilor) cu  cea interpersonală (calitatea relațiilor). Asta înseamnă că în mod constant fluxurile de lucru ar trebui revizuite și ajustate dacă nu mai corespund realităților interne și externe. Asta înseamnă o muncă permanentă pentru a dezvolta receptivitatea la feedback în organizații și găsirea punctului optim între câteva preferințe generaționale. 

De exemplu cum armonizezi: Baby Boomers & Gen X – care valorizează stabilitatea și ierarhia clară, cu cele ale exponenților Millennials – care caută flexibilitate, oportunități de creștere și cu cele ale Gen Z – care prioritizează echilibrul viață-muncă, autenticitatea, tehnologia și feedback-ul rapid?

Agilitatea organizațională depinde de capacitatea de a integra rapid feedback-ul angajaților și de a ajusta strategiile de lucru fără a afecta performanța. Pentru a răspunde noilor cerințe din piață, companiile trebuie să creeze structuri flexibile, să încurajeze luarea rapidă a deciziilor și să investească în tehnologie care susține colaborarea eficientă.

Care sunt cele mai importante particularități ale Generației Z în raport cu munca? Ce îi motivează și ce așteptări au de la un loc de muncă?

Noi vorbim despre particularități generaționale, dar eu le numesc ”prejudecăți generaționale”. Pentru că deși înțeleg nevoia de clasificare, mi-am dat seama că în timp acestea duc la concluzii general valabile. 

Ceea ce observăm este că Gen Z este una de tip ”digital-native” și este bine să stăm de vorbă cu ei, cu răbdare și curiozitate.  Pare că au așteptări ”mari” de la angajatori –  sau poate doar diferite, fără a fi însă foarte specifice - caută transparență și mai puțin formalism, și vorbesc despre diversitate și incluziune. Pare că ceea ce îi motivează e legat de: flexibilitate (program, locație, stil de lucru), autenticitate, un stil de leadership participativ, oportunitățile apărute rapid, tehnologie, feedback dar în special cel pozitiv și aprecierea.

Să nu uităm că tinerii din Gen Z au crescut și s-au format într-un context în care schimbările sociale și tehnologice au fost accelerate, ceea ce le-a influențat profund atitudinea față de muncă. Sunt prima generație născută în era digitală și se așteaptă ca locul de muncă să fie la fel de dinamic și adaptabil ca tehnologia pe care o folosesc zilnic. Asta nu inseamnă că întotdeauna așteptarea cuplează cu realitatea. 

În plus, pentru Gen Z, echilibrul dintre viața personală și cea profesională nu este negociabil. Spre deosebire de generațiile anterioare, care considerau că trebuie să “dovedească” loialitate față de companie, tinerii din această generație vor părăsi rapid un loc de muncă dacă nu li se respectă nevoile și nu li se îndeplinesc așteptările. Au crescut cu libertate totală de exprimare iar pentru ei întrebarea ”de ce?” este una mai degrabă curioasă decât una răutacioasă. Toleranța la reguli și, în special la reguli care pentru ei nu au sens, pare a fi scăzută.

Ce greșeli fac cel mai des angajatorii atunci când încearcă să atragă și să rețină talente din Generația Z?

Dacă vorbim de factorii decidenți, cred că greșeala cea mai mare este că nu acceptă că noua generație este diferită și că uită că fiecare ”nouă” generație a fost ”diferită” față de cele de dinainte. 

Eu cred că e în ”fișa postului tinerilor” să fie diferiți, curajoși și curioși. Să întrebe de ce. Să aibă îndoieli și să ”le știe pe toate” – pentru că încă nu știu ce știu și ce nu știu. Să aibă ego-uri mari – pentru că poate pentru ei contează mai mult aparențele. Să caute scurtături la reguli. Să nu știe încă cum e cu munca și la ce ajută.

O altă greșeală pe care o văd este o discrepanța între povestea spusă pentru a-i atrage în organizație și realitatea pe care o găsesc atunci când sunt angajați, pentru că încă nu am făcut tranziția de la ”ce să facem cu ei” către  ”ce să facem împreună”. Cred că această concentrarea pe ”ce să facem cu ei” pune o presiune și alimentează o falsă problemă și nu crează cadrul propice colaborării.

Structurile birocratice, procedurile prea lungi și regulile stricte pot fi descurajante dacă nu le sunt explicate pe înțelesul lor. Și de cele mai multe ori greșeala este că ”nu este timp” pentru așa ceva, ”lasă-i că se descurcă ei” și când s-au descurcat, suntem nemulțumiți pentru cum s-au descurcat.

Cum pot managerii să reducă diferențele dintre generații și să creeze un mediu de lucru colaborativ?

Primul aspect este ca managerii să fie conștienți de propriile nevoi de dezvoltare profesională și personală și de faptul că, le place sau nu, comportamentul lor influențează ceea ce se întâmplă în echipă. Un aspect esențial este diversificarea stilurilor de leadership. Generațiile tinere nu mai răspund bine la structuri ierarhice rigide, preferând lideri care acționează ca mentori și facilitatori ai succesului lor profesional. Asta necesită ATENȚIE și RĂBDARE. 

Apoi, managerii să nu uite că nu sunt singuri în ecuația aceasta și că au lângă ei o echipă de adulți. (spun asta pentru că aud destul de des această referire: ”copiii mei”). Contextualizarea e importantă, iar în limba română există cuvântul ”coleg”. Poate că ar fi bine să înlocuiască expresia ”ăștia mici” cu altceva. 

Deși înțeleg emoția și nevoia de apropiere,  poate genera un sentiment de dependență. Faptul că în echipă există diversitate de experiență și vârstă crează premize excelente pentru mentorat bidirecțional, de exemplu, seniorii pot oferi experiență, iar juniorii pot aduce perspective noi și abilități digitale.

Apoi ca manager ai responsabilitatea rezultatelor, iar acestea apar daca echipa ta funcționează eficient. Și când spun ”eficient”, mă gândesc: care este dinamica relațională potrivită și alocarea optimă de competențe/resurse. Un aspect esențial este o comunicare clară și flexibilă – evitarea jargonului rigid și promovarea schimbului liber de idei, clarificarea așteptărilor în discuții 1:1 și utilizarea unor canale de comunicare variate – unele generații preferă e-mailul, altele mesageria instanta, iar un echilibru între acestea poate reduce tensiunile.

Cum poate coaching-ul să ajute managerii să înțeleagă și să gestioneze mai bine echipele formate din angajați din Generația Z?

Coaching-ul îi ajută pe manageri să-și dezvolte gândirea critică, să fie conștienți că pot fi și alte perspective, să găsească soluții, să dezvolte empatie, să ofere feedback constructiv și să creeze relații bazate pe încredere. De asemenea, le permite să-și ajusteze stilul de leadership, astfel încât să fie mai orientați către colaborare și dezvoltare individuală. 

Procesul de coaching în sine este unul relațional, dar bazat pe obiective clare, unde coach-ul devine uneori un partener de dialog care poate modela comportamentul managerului (fac referire acum la acele competențe care țin de sintagma  managerul ca un coach).

Ce abilități ar trebui să-și dezvolte managerii pentru a comunica eficient și a motiva angajații din Generația Z?

Eu nu cred că este vorba despre alte competențe față de cele despre care vorbim în relație cu oricare alte generații. Și anume: ascultarea activă, comunicare, feedback, gândirea creativă și cea practică, adaptarea stilului de leadership la oamenii și situațiile din echipă. 

În mod ideal, vorbim despre claritate și concizie în comunicare, despre capacitatea de a construi relații bazate pe încredere, despre deschiderea la inovație și schimbare și despre abilitatea de a contribui la crearea unui mediu de lucru colaborativ.

Iar la baza acestora stă practica reflectivă, acea capacitate de a sta și analiza propriul stil de gândire și de acțiune, de a deveni conștienți de propriile limitări și prejudecăți dar și de propriile comportamente constructive.