Despre remote hiring și oportunitățile viitorului: de vorbă cu Nora Dobre, HR Manager Zenitech

„Instituția comunicării este vitală pentru sănătatea oricărei organizații.“ – Nora Dobre, HR Manager Zenitech, într-un interviu despre remote hiring, boala micromanagementului și oportunitățile viitorului

Când un lider de HR îți vorbește cu pasiune minute în șir despre „instituția comunicării“, esențială în orice organizație, știi că ești în compania care trebuie. Dacă în timp ce demontați împreună vechea instituție a șefului micromanager savurați câte un ceai într-un spațiu de coworking șic de la poalele Centrului Vechi din București, poți să tragi nădejde că Normalitatea, veche sau nouă, va răzbate în orice vremuri, atâta timp cât oamenii vor fi dispuși să iasă din rutină, să apuce noile provocări, să fie atenți la nevoile celor din jur și să găsească soluții creative pentru armonizarea orizonturilor de așteptare.

M-am întâlnit cu Nora Dobre, HR Manager Zenitech, la Commons Unirii, într-o atmosferă intimă de bibliotecă multiculturală. Zenitech este o companie de IT&C B2B, cu 600 de angajați împărțiți în sedii din Marea Britanie (Londra), România (Cluj-Napoca), Lituania (Vilnius și Kaunas) și Ungaria (Miskolc), plus spații de coworking în care se reunesc colegi din același oraș pentru muncă și mult râvnita socializare. La Commons Unirii, Nora s-a desprins de cei doi colegi ai săi ca să străbatem împreună drumul spre viitorul muncii, deschis de pandemie, închis doar de barierele lipsei de viziune și de încredere. Am descoperit un lider de o franchețe debordantă, cu care nu împart doar orașul natal, Clujul, ci și convingerea că trecem printr-un proces ireversibil de schimbare a relațiilor dintre angajatori, manageri, echipe și angajați, din care vor ieși învingători cei care înțeleg conceptele de receptivitate, agilitate și deschidere spre comunicare. Am intrat direct în pâine, cu unul dintre subiectele ei preferate, ca să curgă discuția domol, ca Someșul printre dealuri.

Nora, tu ești un om de HR care promovează și susține stilul remote, de la angajare, la modalitate de lucru. Cum vezi raportul dintre oportunități și provocări în acest proces?

Este un raport foarte onest și voi recunoaște mereu că sunt anumite provocări pe care nu le rezolvi când ești în remote. Dar dacă te uiți în industria de IT&C, pe anumite categorii de vârstă și senioritate, cam care este ciclul de viață al unui angajat într-o companie, descoperi că media este un an și jumătate – doi. Deci, merită! Un angajat nu pleacă din companie pentru că a fost prea departe sau rupt, separat de sediul companiei. Posibil să plece oricum, din cele mai obiective motive posibile. Și atunci această provocare de rupere sau izolare are, de fapt, alt motiv, care nu are nicio legătură cu apropierea sau depărtarea fizică. Astăzi, oamenii se pot angaja și integra remote, fără probleme. Cu toate acestea, o provocare mare rămâne cum înțelege organizația micromanagementul. Cum te dezveți de reflexul de a-l vedea lângă tine pe colegul tău, de la 9 la 5. Aici cred că HR-ul joacă un rol extrem de important, prin educarea și crearea de instrumente prin care să mai risipească din această frustrare. Deci, da, anumite obstacole care vin cu remote-ul nu le poți rezolva, dar motivele nu cred că provin din distanța geografică.

În cât timp crezi că se vor vindeca aceste frustrări de micromanagement?

În România, aș deschide o dezbatere despre subiect. Nu de alta, dar posibil ca acestea să fie un efect de fapt, ca o presiune a companiilor externe, de exemplu chiar în companiile de outsourcing, unde poți fi destul de expus clientului și unde adesea lucrezi într-o metodologie agilă. Un client suedez posibil că nu se va uita niciodată cu un ochi de micromanager. Dar dacă tu, local, ca angajator, insiști să procedezi ca atare, la un moment dat posibil să devii un outsider în propria ta companie, cu propriii tăi angajați. Posibil oare să fim noi, cultural, micromanageri? Dacă da, în noile condiții, singura noastră șansă este dezvățul, plus o mai mare încredere în sistemele care oferă suport pentru a munci într-un alt fel de eficiență, nu a proximității de la birou. Cred că pentru noi acest proces de dezvățare este unul destul de dureros. În alte culturi, suferința poate diferă, poate nici pandemia nu a avut un impact atât de vizibil asupra acestui subiect pentru că micromanagementul era prezent în alte proporții. Cred că depinde foarte mult de culturi, de țări, de filosofia de business și de industrie. În banking, sunt convinsă că situația este diferită față de IT&C. Dar tendințele sunt acolo și a merge împotriva curentului, cu siguranță, nu este o soluție pe termen lung.

Crezi că în România va reveni în forță „vechea normalitate“ sau vezi flexibilitatea ca nouă normă pe piața locală a muncii, cel puțin în sectoarele care permit acest lucru?

Mă gândesc la mine, ca HR, care spuneam înainte de pandemie că nu se poate remote pentru că să spunem că avem constrângeri legale. Ei bine, se poate. Experimentăm și o mare mobilitate pe piața europeană a forței de muncă. Cred că există o tendință firească să-ți dorești să te întorci la birou, dar nu cred că vom mai putea nega că se poate și în afara biroului. Noi, HR-ul, top managementul, managerii de echipe, vom crea tot felul de beneficii, instrumente, bugete ca să avem oamenii aproape. Dar acest „aproape“ devine mai granular, mai pe echipe, mai pe proiecte, mai pe subiecte. Nu ne leagă doar departamentul, ne leagă alte motive, care înseamnă alte bugete și o altă normalitate. Modelul în care noi patru de la HR stăm la un birou, izolați poate de business, nu mai funcționează, nu cred că mai putem reveni la această paradigmă. Inclusiv zonele de suport sunt mai expuse la business, și invers. Nu putem reinstaura ceva ce nu mai produce aceeași valoare, ceva ce se poate obține și în alt fel. Vrem, nu vrem, businessul ne-a învățat că se poate, de fapt, și altfel.

Care sunt elementele care-l fac pe un angajat să rămână într-o organizație și care sunt factorii care îl determină să plece? Pe scurt, de ce rămân oamenii și de ce pleacă, dincolo de oferta salarială?

De când a intrat în normalitate acest nou remote, cred că atunci când nu există sentimentul de apartenență, decizia de a părăsi o companie este iminentă. Toată discuția se reduce la engagement și belonging, adică atașament și apartenență: să simți că faci parte dintr-o poveste, dintr-o viziune, dintr-un proiect cu un feedback constant, probabil cu sisteme mai simple, cu mai puține formalități, cu oportunități de învățare laterale. Nu e vorba despre a face ikebana, neapărat, dar este recomandat să poți prelungi curiozitatea și interesul în companie dincolo de core-job, de munca principală. Acest sentiment de apartenență este motivația intrinsecă. Mi-aș dori ca HR să-l găsesc și să pot să-l insuflu în oameni. Dar nu este un produs care se livrează ca atare. Motivația intrinsecă este personală, dar acest sentiment de apartenență cred că poate fi îngrijit, udat, hrănit. Mă întorc la ideea de la început: cât timp petrecem într-o companie? Un an, doi, mai mult, important este ca experiența să fie bună și integratoare. Asta îi ține pe oameni, apartenența. Per industrii, salariile s-au aliniat, pe anumite categorii de joburi nu acesta este criteriul care face diferența.

Acest sentiment de separare (disconnect) de proiect, de echipe și de atmosferă, care înseamnă de la a primi sau nu feedback, la modul în care se întâmplă lucrurile, creează motive pentru pierderea sensului și a direcției în muncă. Intervine ruperea de companie, fără ca principalul motiv să fie banii. Dacă ne place și suntem de acord cu teoria că oamenii părăsesc oameni, nu companii, să privim lucrurile și mai departe. În contextul postpandemic, care nu mai este atât de ierarhizat, oamenii nu-și mai părăsesc doar șeful. Instituția șefului ierarhic cred că s-a diluat puțin: poate e un coordonator, poate e un coach sau un manager agil. Deci nu cred că angajații își părăsesc neapărat șeful ierarhic, dar cu siguranță părăsesc echipe, proiecte și valori organizaționale. „Instituția“ acestui șef părăsit are o altă definiție acum. A evoluat această instituție, s-a transformat, s-a adaptat pentru a nu deveni anacronic: el astăzi trebuie să fie un coordonator de oameni, de idei, de proiecte. Și atunci, ca și angajat, nu părăsești doar un capital uman, ci părăsești tot contextul, toată cultura organizațională.

Cum se creează un context fericit pentru angajați? Care sunt factorii principali care duc la o cultură organizațională sănătoasă?

Pot părea truisme, dar o viziune, o claritate și o foarte bună comunicare internă nu vor da greș niciodată. Sunt instrumentele principale prin care poți să creezi culturi și subculturi organizaționale. Această comunicare internă este un lucru esențial, care merge și dinspre sus în jos, și între oameni, care mai nou nu mai sunt așa de aproape. Mizez foarte mult pe comunicarea internă, formală și informală, și vreau să accentuez: această instituție a comunicării este vitală pentru sănătatea oricărei organizații.

Cum vă asigurați la Zenitech că aveți o comunicare fluidă, integrată, coerentă?

Comunicarea este un lucru super fragil, de fapt. Uneori, ne gândim că e bine mai degrabă să comunicăm mai mult decât puțin, prin toate mijloacele. În primul rând, am încercat să integrăm funcțiunea aceasta, comunicarea internă, la HR, alături de employer branding. Nu este o practică atipică, dar aduce rigoare și încredere în organizație. Încredere că ceea ce se întâmplă în companie ajunge transparent, accesibil, regulat și echitabil la toată lumea, fie că este vorba despre un eveniment sau un sondaj. Una dintre preocupările noastre principale la Zenitech este să insuflăm acest element profund de încredere că există acces la decizii, preocupări, noutăți; când știi mereu când, unde și ce se întâmplă în companie, ai automat un sentiment de siguranță și de stabilitate.

În employer branding, important este să comunicăm lucrurile adevărate, autentice, iar la acestea au acces în primul rând oamenii de comunicare internă. Suntem la o intersecție foarte valoroasă. Este un proces natural, firesc, frumos, foarte „de-al nostru“ să povestim despre noi în extern. Din nou, acest lucru vine cu o disciplină și cu bucuria că ceea ce facem în intern ajunge în extern, fără să vrem neapărat să vindem imaginea. Este vorba despre coerența noastră ca structură organizațională, la toate nivelurile.

Care sunt etapele recrutării în procesul de remote hiring la Zenitech?

Practic, nu s-a schimbat nimic. Ca bune practici, există sourcing, pre-filtrare, interviul de HR, interviul tehnic, apoi poate o discuție de ofertare. Nu am mai avut interviuri fizice din pandemie, ne gândeam zilele trecute că s-ar putea să devină un eveniment să mai chemăm câte un candidat la interviu, dar procesul în sine de recrutare nu s-a schimbat. S-au schimbat însă restul de procese: semnarea unui contract, preluarea echipamentele, și așa mai departe. Intervievarea a rămas la fel, cu toate întâmplările haioase sau nu de rigoare, adică cu tot ceea ce se poate întâmpla într-un ecran: copii, pisici, bucătării, poștași și curieri. Dar toate aceste „evenimente“ colaterale nu aduc un impediment de calitate. De fapt, cel mai important este cum reușim să integrăm un coleg nou de echipă după procesul de recrutare, în acea perioadă de induction.

Cum se integrează remote noii colegi în echipe? Și, mai ales, cum se armonizează cu misiunea și valorile companiei, în general?

Voi fi foarte sinceră: nu avem rețeta, o rafinăm în fiecare săptămână. Știm care ar trebui să fie un ideal, nu-l atingem. Ne străduim să lungim puțin perioada de induction, să nu turnăm tot ce putem în prima zi. Dar este o provocare să organizezi tot acest proces, mai ales dacă persoana care vine lucrează, de exemplu, în programare și din prima zi devine „facturabilă“. Deci nu avem rețeta, dar încercăm, totuși, să suplinim noi, ca HR, tot ce s-ar fi impregnat fizic la birou: acea cultură a locului, savoarea organizației.

La Zenitech, am avut parte de niște manageri implicați și de la care noi, ca HR, am ales mai degrabă să adunăm și să agregăm bune practici. Tocmai suntem în procesul de a face o schemă de induction, dar doar am adunat artefacte și practici pe care le comasăm. Nu vrem să inventăm roata, am citit și noi care este idealul, dar până la urmă am considerat că într-un proces atât de critic trebuie să fim cât se poate de agili, să ne mulăm, dacă trebuie, lunar pe schimbarea de nevoi a noilor angajați. Ne asumăm acest lucru.

Cum se lucrează acum la Zenitech? Ce stil sunteți? Trăim într-o lume în care nu mai întrebăm despre stiluri de muzică, ci ne identificăm după stilul de lucru.

Noi suntem hibrizi. Nu obligăm venitul la birou, dar încurajăm (și uneori chiar ne mai și iese!) crearea de contexte și de bugete pentru ca oamenii care vor să se adune, să poată face acest lucru, la un grătar sau jocuri de societate. Dar nu putem impune acest lucru: „haideți, e super fun să jucăm rummy!“ Creăm însă contextul întâlnirilor, pentru cei care doresc. Nu am stabilit nici un minim de zile de muncă on-site, la birou, dar totuși, pentru o companie de 170 de oameni, cât are Zenitech în România, există cutume, ritualuri care-i fac pe oameni să vină la muncă și asta atrage și alți colegi. Deci se vine la birou, probabil media este 25%, unde mai adăugăm, cu ajutorul unor evenimente, și alte procente. Până la urmă, este exact ca-n viața reală: noi putem să declarăm că este foarte fain la birou, dar cel mai bine este s-o dovedim și atunci angajații vor veni la birou.

Cum vă ajută Pluria să fiți acești hibrizi cool, atractivi ca angajatori?

Angajații noștri au abonamente Pluria și își pot rezerva spații de lucru unde doresc. De exemplu, avem trimestrial câte un eveniment global online, în care încurajăm în toate orașele colegii să se adune, să participe împreună măcar la acel eveniment. Avem și niște grupuri informale, pe orașe, unde încercăm să ținem aceste comunități vii. Colegii din Bistrița, Iași sau București se mai adună în spații de coworking. Este și acesta un proces de educație. Ne uitam în statistici: în iulie, 6 colegi au folosit soluția Pluria. Mulți, puțini, nu contează, cu asta am început.

Pluria este un instrument foarte interesant: când ne-am uitat prima dată la contract, ne întrebam dacă este în categoria beneficiu sau este în categoria by default, decent. Unde așezăm Pluria? Noi am ales să o punem la bătaie by default: dacă în Cluj ai acces la sediu, în orașele unde există Pluria ai acces la spații de coworking și acesta nu este beneficiu, este normalitate. Asta nu înseamnă că nu continuăm să investim în sediul nostru din Cluj! Mai mult decât atât, ne gândim ca la un moment dat biroul de la Cluj să devină chiar o locație Pluria, în care să poată veni și alții să lucreze.

Cât de mare este departamentul de HR pe care-l coordonezi?

Suntem cinci colegi în departament, dar îmi place foarte mult să gândesc echipa noastră și dincolo de departament. Avem subiecte cross-funcționale unde poate lucrăm cu project manageri din companie, avem stream-ul global de HR, unde suntem o comunitate mai mare. Deci suntem cinci, dar am încercat să adaptăm și adoptăm cât mai mult din metoda de lucru agilă. Asta înseamnă că noi, toți, pe subiectele pe care le coordonăm, suntem furnizori pentru oricine din companie. Este non-ierarhic, suntem accesibili în totalitate și suntem puncte de contact pe fiecare subiect gestionat. Suntem disponibili pentru toți, fie că este vorba de recrutare, L&D sau comunicare.

Țin minte epoca în care citeam sfaturi despre cum să te prezinți la un interviu de angajare, ce să spui și ce să nu spui, cum să te îmbraci, cum să te așezi pe scaun, cum să strângi sau nu mâna interlocutorilor. Acum par amintiri din altă viață, când îmi mijlocul interviului te sună curierul, îți sare pisica pe birou și copilul în poală. Din această perspectivă, cred că una dintre marile realizări ale pandemiei este umanizarea departamentului de HR. Care este părerea ta, ca expert HR, despre transformarea relației cu acest departament?

Este foarte adevărat, s-a schimbat mult relația cu departamentul de HR. Am ajuns, în sfârșit, în locul care trebuie, în inima companiei. Și vreau să fiu autocritică și să recunosc că pandemia ne-a educat și pe noi, în sensul în care am realizat definitiv că rolul nostru nu este doar de a livra igienă, guvernanță și procese prin companie. Putem oferi către business lucruri mult mai diferite, mai diverse. Doar să-i explici unui hiring manager că n-a respectat procesul de recrutare nu aduce mai repede un candidat în departamentul său. Este mult mai important tu, ca HR, să înțelegi nevoile, să poți să porți o negociere cu un hiring manager. Într-un fel pandemia a umanizat imaginea HR-ului, dar ne-a și provocat și ne-a adus mult mai aproape de business.

Care sunt atuurile voastre, ca și companie de IT, într-o piață atât de competitivă? Ce vă face dezirabili?

Proiectele și clienții atrag, nu pot să neg. Dar și tot restul. Tot restul înseamnă abordarea cât se poate de simplificată la care ne străduim zilnic să putem livra. Nu îngropați în proceduri, nu foarte complicați, ci accesibili, receptivi, simpli, dar nu banali. În spatele simplității, vrem să avem niște procese bune, curate, fluide, fără a pune în cârca colegilor prea multe lucruri care nu-i privesc. Această simplitate le oferă, de fapt, timp pentru idei, pentru eficiența lor în cadrul companiei.

Cum vezi viitorul muncii în România?

Chiar dacă, în anumite industrii, angajatorii își vor permite să-și recheme oamenii la birou, cred că transformarea a fost ireversibilă, sistemică. Sunt alte ingrediente, cum ar fi faptul că noi suntem acum cu salariile pe o piață globală, nu locală, nu europeană, care vine la pachet cu provocări globale. Nu putem să ne gestionăm aici, local, doar dorințele noastre. Pentru mine, lecția mare a pandemiei a fost că nimic nu ne împiedică să fim umani, că este extraordinar de important să-ți cunoști angajații, să le înțelegi nevoile, ca să poți veni cu acțiuni customizate și cu beneficii relevante pentru nevoile lor. Trebuie să reușești să-ți cunoști organizația, fără să-ți mai segmentezi compania pe departamente sau pe vârstă, ca să ajungi să produci valoare în business.

Ce sfaturi i-ai da unui antreprenor care are o idee de business și vrea să-și construiască o echipă de proiect?

Cu siguranță, să profite de networking pentru a atrage talente. Să acceseze un serviciu destul de nou în România: un serviciu de HR interimar. Am cunoscut niște furnizori care asta fac: ei vin cu bune practici, așază un design customizat, după care îl pun într-o formă de suport, într-un design de HR, care se umple ulterior cu oamenii potriviți.
Iar pe termen lung, i-aș recomanda să investească în oameni, nu în proceduri per se, ci în sisteme care vor susține tot oamenii care tot ei vor fi cei care vor îmbunătăți sistemele și procedurile.

Citește și:

Cum arată programul de lucru flexibil într-o companie de tehnologie, în 2024

Munca la distanță și sănătatea mintală

Cafenele în București din care să lucrezi remote