¿Por qué nos resistimos al cambio organizacional?

He buscado en la bibliografía dedicada a las respuestas a esta pregunta y puedo ofrecerles un resumen de las opiniones que valoré como significativas.

El deseo de desvincularnos, en una determinada etapa de nuestra existencia, de la familia, la escuela o cualquier otro tipo de organización que creemos restringe nuestra libertad, nos determina a actuar y crear un entorno en el que podamos manifestarnos libremente.

Por ejemplo, la aspiración a la cima de la jerarquía en una organización, combinada con la libertad de decisión y la libre iniciativa, transforma al ser humano en un adulto funcional, para quien la conciencia de su valor se integra en un conjunto de expectativas, intereses, motivaciones o proyecciones.

Así, la razón del surgimiento y existencia de las organizaciones puede explicarse tanto por su capacidad para contener y lograr los objetivos individuales de los miembros (más completos, más eficientes y más rápidos) como por su capacidad al responder a las necesidades psicológicas fundamentales del ser humano.

La gestión del cambio es, por tanto, uno de los grandes retos de la actualidad y se convierte en un referente constante en las preocupaciones de las organizaciones.

De acuerdo con los datos reportados en la literatura, la tasa de falla de los programas de cambio es de aproximadamente 70%.

La mayoría de los autores identifican cómo la principal causa del fracaso de estos programas la oposición al cambio de personas de la organización, empleados y líderes.

En 1995, John Kotter publicó un estudio que mostró que la tasa de éxito de los programas de cambio es del 30%.

Además, según un artículo sobre gestión de cambios, publicado por Avery Parker Group, más del 60% de los cambios planificados no se implementan con éxito, principalmente porque los empleados e incluso los gerentes de la empresa se oponen a los cambios.

Desde entonces hasta ahora, parece que el campo de la “gestión del cambio” no se ha “reformado” mucho.

En el caso de una organización, las fuerzas que generan el cambio pueden ser:

• de origen externo: la aparición / desaparición de algunos competidores, el desarrollo de nuevas tecnologías, los cambios introducidos en la legislación en el sector, etc .
• de origen interno: el envejecimiento de equipos y / o procedimientos, el lanzamiento de nuevos productos al mercado, la modificación de la estructura del personal por contratación / despido, etc.

En la literatura especializada existen diversas formas de manifestar resistencia al cambio:

• expresión abierta o explícita: disputas permanentes entre empleados, disminución de la productividad, huelgas, negligencia en el trabajo, sabotaje, etc .;
• Expresión implícita u oculta (discreta): renuncias, disminución del grado de motivación de los empleados, retrasos, enfermedades, baja moral, etc.

Posibles causas de la resistencia de los empleados al cambio organizacional (según Eugen Burduș, autor y profesor de doctorado):

• Atención selectiva y memoria. La percepción de las personas sobre el cambio propuesto en la organización depende de su visión del mundo y está influenciada por la educación, las preocupaciones, las fuentes de información accesibles, la edad. En tal contexto, las personas se apoderan sólo parcialmente de la información sobre el cambio, filtrando los elementos que les obligan a salir de la zona de confort y obteniendo así una imagen incompleta del proceso de cambio.
• Adicción a las opiniones de otras personas. Las personas de la organización dependen, desde el punto de vista psicológico, de las actitudes, comportamientos y opiniones de otras personas, líderes formales o informales, y esta dependencia puede llevar a retrasos en la implementación del proceso de cambio y puede generar resistencias.
• Miedo a lo desconocido. La ansiedad puede manifestarse tanto entre los empleados, que no saben o no entienden cómo les afectará el cambio en la organización, como entre los directivos, que pueden eludir la responsabilidad de tomar determinadas decisiones.
• Falta de seguridad. El cambio implica, a nivel individual, salir de la zona de confort y experimentar inseguridad.
• Hábitos de los empleados. Los cambios organizacionales encuentran resistencia porque cualquier cambio en los hábitos individuales requiere esfuerzo y salir de la zona de confort personal.
• Razones económicas. Las personas se resisten a los cambios que conducen a una disminución de los ingresos directos o indirectos.

Niveles de resistencia individual al cambio organizacional

Rick Maurer, un conocido consultor estadounidense de gestión del cambio, señala que dos tercios de las iniciativas de cambio organizacional fracasan y que la mayoría de los gerentes de las grandes empresas señalan la resistencia al cambio como la principal causa del fracaso.

De hecho, la resistencia es una reacción a cómo se gestiona el cambio, y las personas que se resisten no tienen la intención ni se dan cuenta, solo buscan sobrevivir.

En esencia, Rick Maurer propone como punto de partida para superar la resistencia cambiar la pregunta: «¿Qué genera resistencia?» e identifica tres niveles de resistencia individual al cambio.

El nivel I de resistencia o nivel racional («No entiendo») se refiere a los aspectos informativos del cambio (argumentos lógicos, presentaciones, estadísticas, etc.) y puede ser generado por:

• falta de información sobre el cambio propuesto;
• desacuerdo con la información proporcionada o desaprobación de su interpretación;
• comunicación ineficiente o insuficiente de información esencial sobre el cambio;
• confusión sobre el significado del cambio, debido a la falta de claridad en la comunicación.

Algunas de las estrategias para superar la resistencia de nivel I al cambio son:

• adaptar el mensaje sobre el cambio: presentar la información en varias variantes, en función de los intereses personales y / o la capacidad de comprensión de los empleados;
• destacar la necesidad de cambio: una comunicación clara y una información precisa y completa sobre la necesidad del cambio pueden ser suficientes para superar este tipo de resistencia;

• uso de lenguaje apropiado: presentar el cambio (respondiendo a las preguntas: “¿por qué?” y “¿cómo?”) en un lenguaje claro, concreto y sencillo, para que sea entendido por todos los empleados.
• el segundo nivel de resistencia o nivel emocional («no me gusta») representa la reacción emocional al cambio y tiene su raíz en el miedo, generado por el deseo de sobrevivir.

La mayoría de las veces, el entorno profesional no favorece la expresión emocional, por lo que la mayoría de las personas dejan estos aspectos sin explorar, o simplemente no son conscientes de ellos y se limitan a manifestar la característica oposición al nivel I.

La superación de este nivel de resistencia se logra a un ritmo más lento, siendo posible sólo reconociendo su existencia y asegurando un clima propicio para la comunicación.

Algunas de las estrategias para superar la resistencia de segundo nivel al cambio pueden ser:

• hacer hincapié en las ventajas del cambio tanto a nivel organizacional (aumentar la competitividad del mercado, aumentar las ventas, etc.) como especialmente a nivel individual (aumentar la seguridad laboral, aumentar los salarios, estimular las oportunidades profesionales, etc.);
• asegurar la implicación de los empleados en el proceso de cambio: las personas apoyan iniciativas en las que están directamente implicadas y en las que tienen su propia contribución;
• comunicación sincera: cuando el cambio afecta negativamente a los empleados, se debe comunicar de forma clara y honesta desde el principio, con el fin de estimular el respeto y la confianza en los líderes.
• el tercer nivel de resistencia o nivel relacional («no me gustas») se refiere a la confianza personal de los empleados en los líderes. 

En este caso, las personas comprenden la idea propuesta (nivel I), aceptan y miran positivamente el cambio seguido de los resultados esperados (nivel II), pero ofrecen resistencia a la persona que apoya la idea, por falta de confianza en ella.

Las estrategias para superar la resistencia del tercer nivel al cambio incluyen:

• asumir la responsabilidad: los líderes asumen personalmente la responsabilidad de las acciones y situaciones que han llevado a relaciones tensas en los equipos, atrayendo así el respeto de los empleados;
• comunicación y negociación: los líderes pueden hacerse cargo de algunas de las ideas y propuestas de los empleados, asegurando así una comunicación constructiva y mejorando las relaciones laborales;
• conocimiento mutuo: los líderes responsables del cambio organizacional aseguran la creación de condiciones, en términos de tiempo y oportunidades, de conocimiento mutuo entre empleados y sus gerentes;
• cumpliendo compromisos: los líderes están a la altura de sus compromisos en cuanto a acciones, resultados, estrategias, plazos, etc.

Para cada nivel de resistencia al cambio existen estrategias específicas para superar las resistencias, siendo su elemento común la mejor comunicación posible entre líderes y empleados: constructiva e inclusiva, honesta y transparente.

Más allá de los enfoques clásicos relacionados con la resistencia al cambio, en Rumanía hay un rasgo específico de este problema, dada la mentalidad característica de nuestro pueblo: el exceso de confianza / sobrestimación de las propias capacidades frente a las de los demás (“Soy más capaz, más preparados, más…, que otros ”).

En Rumanía, esta mentalidad se ve peligrosamente duplicada por la subestimación y la falta de confianza en el “resto” (otros colegas, otras personas, la sociedad, en general).

Desafortunadamente, este aspecto solo puede dificultar la aceptación de diferentes opiniones y aumentar la resistencia al cambio organizacional.

Bibliografía:

• https://dilemaveche.ro/sectiune/tema-saptamanii/articol/despre-psihologia-romanilor-cine-sintem-cum-ne-credem-interviu-cu-daniel-david 

• World Economic Forum. «The report on the future of jobs.» 2017.

• Manual – Prof. Adrian CURAJ, director of the project «Quality and leadership for Romanian higher education». 2015

• Manual for the course Human Resources Inspector – Author Ane-Mary Ormenișan (Project: “Training of employees involved in management activities and human resources through integrated programs – INSTRUCT – SV”, ID: 118136, contract no. POCU / 227/3/8 / 118136)

• Romanian Journal of Statistics – Supplement no. 9/2014 (Abstract: Dr. Liviu Tudor)