<h3>În ritmul tot mai solicitant al vieții moderne, stresul cronic a devenit unul dintre cei mai nocivi factori care afectează societatea la scară largă.&nbsp;</h3>În fața acestei provocӑri, avem două opțiuni: să continuăm să rulăm inconștient tiparele de gândire care dau putere reacțiilor toxice sau să ne folosim de extraordinara capacitate de reconfigurare a creierului nostru pentru a ne schimba în bine și pentru a ne crea o nouă realitate.„Antrenează-ți creierul. Strategii și tehnici de exersare mentală” este cartea care îți va arăta pas cu pas cum poți să îți remodelezi circuitele minții, accesând un potențial evolutiv pe care îl avem cu toții în noi, dar pe care arareori îl sesizăm, pentru că suntem înclinați să răspundem mai ușor la predictibilitate și la o zonă de confort sudată în ani mulți de gândire repetitivă.&nbsp;Pornind de la exemplul său personal de vindecare a unei afecțiuni grave prin forța gândirii pozitive combinată cu un stil de viață sănătos, Joe Dispenza își invită cititorii într-un periplu fascinant prin anatomia creierului uman, dar și printr-o serie de analize menite să demonstreze că metamorfoza prin intenție a propriei minți este calea cea mai sigură către evoluția reală. Folosindu-te de plasticitatea și capacitatea de învățare a creierului, vei putea obține rezultate remarcabile la toate nivelurile, în viața personală și în cea profesională.<h3>Stresul cronic este distructiv</h3>Există mai multe tipuri de stres, iar într-o anumită măsură ele ne sunt benefice, ca de exemplu în situațiile periculoase care impun activarea instinctelor de supraviețuire. Automat, se produce în organism și un chimism specific stresului. De la stresul fizic, asociat expunerii la condiții aspre de mediu, până la stresul emoțional, organismul reacționează printr-un mecanism autonom complex de apărare.&nbsp;Indiferent, însă, de natura factorilor care ne produc disconfort, stresul doare și nu poate fi digerat. Iar dacӑ ne este deja clar că în lumea modernă stresul este inevitabil, iată ceva ce trebuie să ne dea de gândit: frecvența lui contează. „Organismul nostru nu este proiectat pentru stresul de lungă durată.”<h3>Cum ajungem să trăim în stres cronic?</h3>Pe scurt, alunecăm în stres cronic dând crezare propriilor gânduri, inclusiv celor negative, pe care apoi le consolidăm până devin ca niște programe de funcționare. „Gândurile nu trebuie să fie neapărat adevărate, corecte, sănătoase, precise sau măcar constructive, dar așa le considerăm, în primul rând pentru că noi le-am configurat.” Repetiția lor creează automatisme, întărind conexiunile sinaptice până într-acolo încât în cea mai mare parte a timpului simțim și gândim inconștient.În felul acesta ne putem bloca într-un cerc vicios al convingerilor eronate și limitative, care vor atrage în jurul nostru și mai mult stres, și mai mult consum păgubos de energie vitală.&nbsp;<h3>Metamorfoza spre un model de viață creativ</h3>Așa cum organismul nu este proiectat să reziste la stres cronic, creierul nu este proiectat să înceteze să învețe. Depășirea propriilor circuite limitative de gândire pornește de la simpla intenție de a ne schimba. Chiar dacă necunoscutul ne poate crea disconfort și preferăm din instinct familiaritatea, stă în puterea minții noastre sӑ ne dirijeze ființa spre noi temelii și atitudini de viață.Iată și câțiva pași de urmat atunci când ne angajăm într-un astfel de proces:<ul><li>Trebuie sӑ examinăm cu atenție cine suntem și cine vrem sӑ devenim, făcând din observarea atentă de sine un obicei cotidian.</li><li>Identificând tiparele nocive, începem sӑ ne debarasăm de ele printr-un efort de voință. Când dobândim controlul asupra vechilor modele de gândire, creierul începe sӑ le elimine pe cele redundante și nefolosite, ca atunci când modificăm sau ștergem un program dintr-un computer.</li><li>În paralel, ne stabilim noi rețele neuronale exersând mental schimbarea interioară spre care aspirăm, imaginându-ne ființa care dorim sӑ devenim. Exersarea mentală presupune contemplare focusată, într-o stare de deconectare de la stimulii externi. În acest sens, cartea oferă și câteva informații prețioase despre undele cerebrale și căile prin care le putem accesa pe cele specifice stării de meditație.</li></ul>„Schimbarea creierului înseamnă schimbarea viitorului”, spune Joe Dispenza. Practic, dacă ne antrenăm creierul să se debaraseze de obișnuințele vechi, el va ști să urmeze îndrumӑrile noilor modele imaginate de minte. În cele din urmă, ne putem transforma prin intenție în ceea ce ne imaginăm cӑ putem deveni, folosindu-ne de neuroplasticitate și de posibilitățile infinite ale creierului de învățare.<h3>Obiectivul numărul unu: a trăi mai conștient</h3>O știm intuitiv, o demonstrează și fizica cuantică și alte ramuri ale științei: cu cât emitem gânduri mai bine focusate, cu atât avem o influență mai puternicӑ asupra lumii exterioare. Realitatea noastră personală reflectă modul în care gândim. Altfel spus, „gândurile influențează fenomenele fizice, interacționează cu întreaga materie din univers.” În condițiile acestea, suntem deplin responsabili (față de noi înșine și față de realitatea din jur) pentru ceea ce gândim. Alegi sӑ gândești negativ sau constructiv?Vei da curs vechilor automatisme sau îți vei antrena creierul pentru a accesa o realitate mai înaltă, în care îți poți manifesta adevăratul potențial?Descoperă&nbsp;alături de noi cărțile de dezvoltare profesională și personală, care ne inspiră și ne aduc mai aproape de bune practici și noi modele de lucru, implementate cu succes.Recenzie realizată cu sprijinul&nbsp;Bookster

Schimbă-ți viața, antrenează-ți creierul

<h3>Conceptul de coworking, așa cum îl cunoaștem astăzi, este unul recent, care însă a evoluat într-un ritm accelerat și continuă să o facă. Aceasta înseamnă că ne numărăm printre cei ce scriu în prezent o filă importantă din istoria coworkingului, care cu siguranță mai are multe surprize de oferit.</h3>Mergând înapoi pe firul timpului, putem identifica încă de la începutul secolului XX idei precursoare ale spațiilor de lucru flexibile, însă, așa cum vom vedea, anul 2005 este marcat în cronologia pe care o urmărim aici, ca an de început al coworkingului modern. Iată cum s-a născut, transformat și consolidat de-a lungul vremii acest concept:<h3>Primele inițiative de spații colaborative</h3><ul><li>Începutul secolului XX – Sculptorul Alfred Boucher (1850–1934) creează în cartierul Montparnasse din Paris un loc pentru tinerii artiști, unde aceștia puteau locui și lucra împreună. La Ruche asigura artiștilor accesul la modele și un spațiu comun de expoziție.</li><li>1929 – În timpul crizei financiare din 1929, în SUA au apărut sub denumirea de „associated offices” spații comune de birouri pentru profesioniști din domenii variate, ca strategie de reducere a costurilor.</li></ul><img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/c_base_berlin_coworking_history_1024x683_0119cb6da5.jpg" alt="C-Base Berlin, punct de reper in istoria coworkingului" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/c_base_berlin_coworking_history_1024x683_0119cb6da5.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="683">C-Base Berlin a avut un rol important în istoria coworkinguluiCitește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/trenduri-in-lucrul-remote-la-ce-sa-ne-asteptam-in-2023">Trenduri în lucrul remote: la ce să ne așteptăm în 2023</a><h3>Ascensiunea informaticii și fazele premergătoare coworkingului modern</h3><ul><li>1995 – La Berlin, 17 ingineri IT pun bazele primului hackerspace. C-Base era un spațiu în care pasionați din domeniul computerelor se adunau, colaborau, împărtășeau cunoștințe și echipamente.</li><li>1999 – Este folosit pentru prima oară termenul de coworking. Bernard DeKoven, designer de jocuri, scriitor și lector, lansează această denumire ca mod de lucru care încurajează colaborarea și flexibiitatea în raporturile de muncă.</li><li>O companie de software din New York deschide 42West24, un spațiu de birouri flexibile care puteau fi închiriate pe termen scurt. Deși nu pune accent pe ideea de comunitate, această inițiativă reprezintă un pas important către spațiile de coworking, așa cum le știm noi, astăzi.</li><li>2002 – Într-o veche fabrică din Viena, se deschide centrul antreprenorial Schraubenfabrik, unde freelanceri din mai multe domenii puteau lucra împreună, evitând munca de acasă și beneficiind de avantajul colaborării cu alți profesioniști.</li></ul>Citește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/munca-la-distanta-si-sanatatea-mintala">Munca la distanță și sănătatea mintală</a>Apariția coworkingului modern<ul><li>2005 – Pe 9 august 2005, apare San Francisco Coworking Space, primul spațiu oficial de coworking. Fondatorul, inginerul IT Bradley Neuberg, a pornit de la ideea unui spațiu de lucru colectiv, care să îmbine libertatea de a munci pe cont propriu cu senzația de comunitate și de structură oferită de lucrul alături de alții.</li></ul>Spațiul era localizat în centrul Spiral Muse, unde lui Brad i s-a permis accesul de două ori pe săptămână contra unui tarif lunar de 300 de dolari. Abia peste două luni, după ce și-a promovat mai intens inițiativa, i s-a alăturat primul coworker, un atlet dezvoltator de start-up.<ul><li>2006 – Datorită solicitărilor în creștere, San Francisco Coworking se relochează sub denumirea de Hat Factory, primul spațiu full-time de coworking.&nbsp;</li><li>&nbsp;Brad Neuberg și alți entuziaști ai conceptului încurajează preluarea și îmbunătățirea lui de către cât mai mulți oameni de afaceri. În San Francisco și New York apar primele spații importante de coworking, unele dintre ele dezvoltându-se ulterior la nivel de lanțuri internaționale.&nbsp;</li><li>&nbsp;Începând din 2006, urmează o perioadă lungă în care numărul de spații de coworking și de membri aproape s-a dublat de la un an la altul.</li></ul><h3>Pași importanți către prezent</h3><ul><li>2007 – Pe măsură ce conceptul devine din ce în ce mai cunoscut, se deschid tot mai multe spații de coworking. Numărul lor în întreaga lume atinge pragul de 75.</li><li>2008 – Apar vizele de coworking, care permit membrilor anumitor rețele de coworking accesul liber la alte spații incluse în acord. Acest lucru favorizează dezvoltarea unei comunități internaționale de coworking. Numărul de spații oficiale de coworking crește la 160.</li><li>2009 – Este lansată prima carte despre coworking: „I’m Outta Here: How Coworking is Making the Office Obsolete”. Lucrarea urmărește traseul conceptului de la origini până în momentul scrierii ei și încurajează schimbarea percepției asupra muncii de la un birou fix.</li><li>2010 – La 5 ani de la deschiderea oficială a primului spațiu de coworking, 9 august devine ziua internațională a coworkingului. Apare Deskmag, prima revistă online dedicată coworkingului.</li><li>2012 – O inițiativă din 2008 de organizare a unor întâlniri și discuții pe tema coworkingului (cunoscută sub denumirea SXSW) este preluată și transformată într-o mișcare de amploare: Global Coworking Unconference Conference. Tradiția continuă și în prezent, cu peste 32 de conferințe internaționale până în acest moment. Se atinge pragul de 2000 de spații de coworking în întreaga lume.</li><li>2016 – Tot mai multe organizații mari, precum HSBC, KPMG, Microsoft, IBM, încep să ofere angajaților facilitatea de a lucra din spații de coworking.&nbsp;</li><li>2018 – Londra devine capitala coworkingului, cu mai multe spații decât orașe ca New York, San Francisco și Berlin.</li><li>2019 – Se estimează că numărul de spații de coworking este de circa 19000 în întreaga lume, cu aproximativ 3 milioane de utilizatori.</li><li>2021 – Topul țărilor ca număr de spații de coworking este condus de SUA, urmate de India, Marea Britanie, Spania și Germania.</li></ul><img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/The_history_of_modern_coworking_1024x683_8e2a5e05d5.jpg" alt="Istoria moderna a coworkingului" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/The_history_of_modern_coworking_1024x683_8e2a5e05d5.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="683">Impact Hub UniversitateCitește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/ing-hubs-program-flexibil">Cum arată programul de lucru flexibil într-o companie de tehnologie, în 2024</a><h3>Spre ce ne îndreptăm?</h3>În prezent, există foarte multe spații dedicate coworkingului pe tot globul și se preconizează că numărul lor va ajunge la peste 40000 până în anul 2024. Pe lângă marii jucători ai pieței, sunt tot mai mulți participanți la rețea care dețin câteva locații importante în plan local, fiind lideri la nivelul unor orașe sau regiuni. Nu putem subestima nici aportul notabil al locațiilor singulare sau mixte, precum cele încorporate în cafenele, recepții de hoteluri etc.Între timp, istoria coworkingului a intrat categoric pe un nou făgaș în ultimii doi ani. Poate că încă nu ne putem forma o imagine completă despre ce a însemnat pandemia pentru schimbarea concepției generale asupra coworkingului, însă un lucru este cert: dacă în anii de început, conceptul era îmbrățișat preponderent de către freelanceri și nomazi digitali, astăzi asistăm la o popularizare accelerată a lui în rândul organizațiilor de toate dimensiunile. Tot mai multe companii sesizează oportunitățile specifice muncii hibride și se alătură veteranilor la scrierea istoriei coworkingului modern.&nbsp;<h3>Tu cum participi la noile file din istoria coworkingului?</h3>

Istoria coworkingului sau revoluția accelerată a spațiilor de lucru flexibile

<h3>Indiferent câți ani au trecut de la ultima acreditare pe care ai obținut-o în meseria ta și de experiența acumulată între timp, evoluția profesională este un proces bazat pe învățare continuă.&nbsp;</h3>Nu putem construi organizații performante fără angajați bine informați și fără implicarea fiecăruia în această nesfârșită actualizare a cunoștințelor. În contextul muncii remote, cum facem să rămânem la curent cu ultimele noutăți relevante pentru dezvoltarea noastră profesională?Pentru a răspunde la această întrebare, este bine să ne gândim mai întâi dacă prezența fizică zi de zi la un birou fix oferă avantajul unui anumit tip de învățare, de care nu mai dispunem lucrând remote și, dacă da, cum poate fi compensat. Mergând la birou, poate prindeai ușor din zbor diverse informații de la colegi, în suita cotidiană de interacțiuni dinamice – schimbând câteva vorbe la cafea, în lift sau dând cu ochii, în punctele de informare din clădire, de reviste, ziare și flyere cu noutăți interesante.&nbsp;În plus, participarea fizică la diverse conferințe, cursuri de perfecționare și evenimente oferea un anumit tip de socializare și de învățare, care a trecut în ultimii ani printr-o reconfigurare importantă. În această tranziție, căutăm instrumentele prin care putem înlocui cu succes învățarea de la birou și descoperim, adiacent, posibilități surprinzătoare de informare, de care înainte nu dispuneam.<h3>Căi de informare puse la dispoziție de angajatori în contextul remote</h3>Desfășurată preponderent în mediul online, cea mai mare parte a procesului de informare în munca remote este pasivă. Fie că ne referim la citit, cursuri, prezentări, materiale video și audio, angajații parcurg de obicei aceste surse fără o implicare directă în generarea ideilor. Această metodă este utilă în special atunci când se impune familiarizarea cu concepte noi.Organizațiile trebuie să aibă, însă, în vedere și <a href="https://pluria.co/ro/blog/provocari-training-angajati-remote">metode active de instruire a personalului</a>. Discuțiile dinamice de la birou, cursurile interactive de perfecționare trebuie și ele în mare parte transferate în mediul online în contextul remote. Chat-ul intern, ședințele online trebuie în așa fel gândite și utilizate, încât să susțină răspândirea informațiilor între colegi, clarificarea conceptelor și învățarea continuă, într-o atmosferă prietenoasă și profesionistă.Pornind de la aceste considerente, numeroase companii au făcut o prioritate în ultimii ani din configurarea și ajustarea pe parcurs a unui sistem intern de infomare cât mai performant.<h3>Spațiile de coworking ca oportunitate de învățare</h3>Munca remote nu se rezumă la munca de acasă. O componentă aparte a acestui stil de lucru este apelul la spații de coworking, unde oamenii au posibilitatea să lucreze alături de profesioniști din multe alte domenii. În aceste condiții, nu beneficiem doar de facilități logistice similare celor de la sediul companiei, ci și de oportunitatea de a face parte dintr-o comunitate diversificată de specialiști, care vor avea multe de împărtășit și de învățat unii de la alții.Vorbim, așadar, despre o ocazie aparte de învățare pe care munca remote o poate exploata din plin, acest stil de lucru fiind, de fapt, la baza apariției spațiilor de coworking.<h3>Cum să îți asiguri învățarea continuă ca angajat remote</h3>Învățarea în context remote, fie că este solicitată de angajator, fie că vine din inițiativa angajatului, îi lasă acestuia din urmă libertatea și responsabilitatea de a se organiza autodidact și de a se documenta eficient pe cont propriu. Pentru aceasta, ai nevoie de o strategie. Conferințele, webinariile, audiobook-urile, dezbaterile sunt bune prilejuri de învățare, însă cea mai folosită metodă de informare cotidiană, cu cele mai bune rezultate în timp optim, rămâne cititul.&nbsp;În mare parte, pe parcursul unei zile obișnuite de lucru citim online. Deși poate fi mai obositor fizic și psihic, cititul online prezintă avantaje specifice. De pildă, poți sublinia și extrage ușor pasajele care te interesează, îți poți lua rapid notițe sau poți marca paragrafe asupra cărora vrei să întreprinzi cercetări ulterioare, poți share-ui imediat o informație care ți-a atras atenția cu colegii.La fel de adevărat este și că cititul online este însoțit și de unele tentații care conduc mai ușor spre distragerea atenției, precum escaladarea de la un link către altul înainte de a termina articolul inițial. Unele tehnici de citire activă ajută în acest sens:<ul><li>Îți poți stabili un stil de citit în funcție de scopul lecturii. În unele momente este suficientă o trecere rapidă peste ideile principale, în altele se impune mai multă atenție la detaliile din text.</li><li>Înainte să treci la conținutul propriu-zis, este bine să îți faci o idee despre structura materialului, citind cuprinsul, paragraful introductiv sau subtitlurile, așa încât să știi din start cum este construit textul, ce fel de informații îți poate oferi, care sunt concluziile pe care le formulează.</li><li>Pe parcursul lecturii, poți apela în continuare la o selecție a paragrafelor, luând notițe despre ceea ce consideri că îți poate fi util în viitor.</li><li>O provocare în cititul online este tentația distragerilor: impulsul de a accesa link-uri, reclame, platforme de socializare. Pe lângă simplul tău exercițiu de voință și de autodisciplinare în acest sens, te pot ajuta și unele instrumente precum setarea modului „citire” din browser, blocarea anumitor tipuri de notificări pe perioada lecturii sau chiar folosirea unui device separat, dedicat cititului.</li></ul>Acasă, la birou sau în spații de coworking, învățarea nu are limite. Dacă ne păstrăm disponibilitatea de a ne informa în permanență și dacă reușim să facem aceasta într-un mod bine structurat, vom vedea că munca remote ne oferă multă autonomie în învățare și ne sprijină instruirea la nivel de performanță.<h3>Tu cum te menții bine informat(ă) atunci când lucrezi remote?</h3>

Procesul de învățare și instruire în context remote

<h3>Ce ne pune în mișcare? Cum ne formulăm scopurile și strategiile? Cum creăm echilibru între planificare și spontaneitate? Cât de valoroasă este școala experienței? Ne putem adresa oricând aceste întrebări în egală măsură atât în carieră, cât și în plan personal, arată Clayton M. Christensen, consultant de afaceri și profesor la Harvard Business School, în bestseller-ul „Cum îți vei măsura viața?”.</h3>Presărate cu exemple inedite din lumea afacerilor și din universul familial, paginile cărții construiesc o paralelă între cum putem găsi fericirea în profesie și cum putem avea relații fericite în afara serviciului. În pledoaria lor, Clayton Christensen și coautorii lucrării arată că la baza marilor eșecuri ale unor companii sau afaceriști de succes stă abaterea de la o filosofie de viață sănătoasă și de la câteva reguli fundamentale în stabilirea priorităților, dezvoltarea proceselor și alocarea resurselor.<h3>Fericirea în carieră – de la dorință la realitate</h3>Foarte mulți oameni își doresc împlinire profesională și își dedică cea mai mare parte a vieții acestui țel, dar puțini sunt cei care reușesc să evite o capcană majoră: dacă îți aloci timpul și talentul unor activități care oferă cel mai rapid o <a href="https://pluria.co/ro/blog/cum-sa-iti-urmaresti-obiectivele-de-a-lungul-anului">recompensă, în defavoarea obiectivelor care te motivează</a> cu adevărat, începi să aluneci pe o pantă periculoasă.<blockquote>„Atunci când ne trezim că ne-am împotmolit într-o carieră care ne face nefericiți – sau chiar într-un mod de viață care nu ne mulțumește –, acest lucru este adeseori rezultatul unei neînțelegeri fundamentale a ceea ce ne motivează cu adevărat.”</blockquote>Neînțelegerea aceasta este alimentată chiar și de practici economice aplicate la scară largă, precum teoria stimulentelor, care susține că, atunci când vrei să convingi pe cineva să facă ce vrei tu, când vrei tu, nu-ți rămâne decât să îl plătești foarte bine. Și totuși, realitatea abundă în exemple de oameni harnici și devotați care câștigă puțini bani (de exemplu, angajații organizațiilor de caritate), ceea ce conduce spre concluzia că „adevărata motivare constă în a-i convinge pe oameni să facă ceva pentru că vor să o facă” (teoria motivării).Îți dorești o carieră fericită? Atunci nu uita că, pe lângă factorii de igienă (salarizare, statut profesional, condiții de muncă etc.), activitatea ta trebuie să îți ofere și factori motivatorii, respectiv cât de semnificativ, interesant și provocator ți se pare ceea ce faci, <a href="https://pluria.co/blog/the-purpose-at-work/">cât de bine ți se recunosc meritele</a>, cât de mult te ajută să acea activitate să te dezvolți ca om.Forța <a href="https://pluria.co/ro/blog/8-motive-pentru-care-oamenii-muncesc">factorilor de motivare nu poate fi nicicând supraestimată</a>, spune autorul. Este esențial să nu ne perdem „simțul diferenței între ce aduce bani și ce aduce fericire”.<h3>Calcul și șansă</h3>Un alt capitol interesant al cărții „Cum îți vei măsura viața?” tratează subiectul echilibrului dintre strategiile deliberate și cele emergente. În viețile și în carierele noastre, sesizăm, anticipăm și încercăm să valorificăm diverse oportunități în mod deliberat. Pe măsură ce înaintăm într-o direcție, trebuie să fim pregătiți să întâmpinăm provocări și ocazii neașteptate, adică să ne construim pe parcurs și diverse strategii emergente.Întrucât nu orice poate fi planificat, trebuie să știm să distingem între estimări inițiale și ceea ce se întâmplă în mod concret după implementarea unei strategii. În plus, trebuie să știm să distingem dacă ne aflăm într-un punct în care este mai adecvată o abordare deliberată sau dacă, dimpotrivă, este bine să ne dăm voie să experimentăm căi alternative.<h3>Resurse, procese, priorități</h3>Strategiile noastre de afaceri și din viața personală rezultă din numeroase decizii zilnice referitoare la felul în care ne cheltuim timpul, energia și banii. În carieră și în plan personal, trebuie să ne construim atent trei capabilități esențiale – resurse, procese și priorități –, păstrând permanent în vedere pericolul externalizării acelor capacități pe care vom avea nevoie să le stăpânim foarte bine și în viitor.Nu putem pretinde relații armonioase cu copiii noștri la maturitate dacă lăsăm anii lor de formare în grija altora. Nu ne putem menține pozițiile pe piață dacă externalizăm toate etapele de producție, indiferent cât de bine arată, pe termen scurt, economiile și câștigurile obținute astfel.Resursele se referă la ceea ce deținem și folosim pentru a rezolva o problemă, procesele la modul în care o facem, iar prioritățile la motivele pentru care acționăm într-un fel și nu în altul.Mulți oameni se concentrează prea mult pe identificarea și crearea de resurse, însă doar ele nu ne învață să depășim obstacole importante în condiții dificile, iar „stima de sine vine din realizarea a ceva important, atunci când nu e deloc ușor să o faci”. Ne putem întreba, în schimb, ce procese trebuie să dezvoltăm în viețile noastre și cum să ne stabilim <a href="https://pluria.co/ro/blog/cum-sa-iti-urmaresti-obiectivele-de-a-lungul-anului">prioritățile în concoradanță cu obiective bine formulate</a>.<h3>O viață fericită înseamnă o viață cinstită</h3>Cele mai mari eșecuri pornesc de la abateri mărunte. Ne formulăm o etică riguroasă în privința deciziilor majore din viețile noastre, dar suntem mai duplicitari și indulgenți cu noi în deciziile minore, de zi cu zi. Ţi s-a întâmplat vreodată să îți încalci o regulă personală „doar de data asta”?Clayton Christensen o denumește pericolul gândirii marginale, oferind în cartea sa „Cum îți vei măsura viața?” exemplul memorabil al falimentului băncii britanice de investiții Barings, ca urmare a faptului că un trader de-al său a încercat să ascundă ceea ce inițial a fost o pierdere relativ minoră dintr-o operațiune financiară riscantă.Morala este evidentă:<blockquote>„Singurul mod în care poți evita consecințele unor concesii morale deranjante în viața ta este prin a nu le face niciodată, de la bun început.”</blockquote>În cele din urmă, reușita în viață nu se poate reflecta prin statistici sumare (funcții, distincții, sume de bani). Doar respectându-ne cu consecvență principiile, atât în afaceri, cât și în viețile personale, ne putem bucura cu adevărat de succes pe termen lung.<h3>Tu cine îți dorești, cu adevărat, să devii?</h3>Descoperă&nbsp;alături de noi cărțile de dezvoltare profesională și personală, care ne inspiră și ne aduc mai aproape de bune practici și noi modele de lucru, implementate cu succes.Recenzie realizată cu sprijinul&nbsp;Bookster

„Cum îți vei măsura viața?”- Un ghid al fericirii în carieră și în viața personală

<h3>Pe măsură ce fenomenul remote capătă amploare și ne obișnuim cu normalitatea lucrului de la distanță, constatăm că în jurul conceptului de muncă flexibilă se conturează noile modele pentru managementul echipelor remote, menite să asigure buna funcționare a organizațiilor nu numai în aceste timpuri inedite, ci și pe viitor. La urma urmei, sintagma „remote e aici pentru a rămâne” stă pe buzele tuturor.</h3>Pentru cei mai mulți manageri, adaptarea forțată de împrejurările ultimilor ani la lucrul descentralizat din afara biroului a constituit o dublă provocare: în primul rând, ei înșiși, ca angajați, au fost nevoiți să integreze rapid acest stil de muncă; în al doilea rând, din poziția de manageri, au fost nevoiți să găsească soluții spontane de coordonare a unor echipe nefamiliarizate cu munca din afara biroului.&nbsp;Până în acel moment, multe organizații aveau trasată doar sumar această variantă, sub forma unor proceduri pentru situații de criză majoră care păreau improbabil să se întâmple vreodată.<h3>Ce presupune managementul echipelor remote?</h3>Indiferent de unde lucrați tu și echipa ta, să fii un bun manager înseamnă să fii asemeni unui dirijor, cu intervenții ferme, dar subtile, așa încât să stimulezi performanța fiecărui angajat, coeziunea echipei și alinierea ei la obiectivele organizației.&nbsp;În esență, un manager trebuie să aibă o foarte bună capacitate de sinteză și viziune de ansamblu, să încurajeze colaborarea între coechipieri, să delege sarcinile potrivite omului potrivit, să pună în valoare și să motiveze fiecare angajat în parte.A face toate acestea în context remote înseamnă a ține cont de unele riscuri derivate din lipsa interacțiunii directe între oameni, precum senzația de izolare socială, comunicarea defectuoasă, accesul deficitar la unele informații, diverse nesincronizări între colegi și întârzierile aferente.Tocmai de aceea, a fi managerul unei echipe remote nu înseamnă a transborda, pur și simplu, vechile proceduri către lucrul din afara biroului, ci a ști la care dintre ele să renunți în noul cadru, pentru a nu îngreuna procesele, și ce să adaugi în practicile tale de coordonare, pentru ca în final toată echipa să lucreze bine remote, iar tu să te bucuri la rândul tău de mai multă performanță, libertate și flexibilitate.<h3>Tehnici specifice pentru managementul echipelor remote</h3>Soluțiile la provocările specifice lucrului în regim remote constau, în principiu, în trasarea unor reguli de bază privind colaborarea de la distanță, interacțiunile periodice în echipă și cele pe care le vei avea cu fiecare angajat în parte.1. Regulile de bază în colaborarea remote presupun stabilirea unor factori precum:<ul><li>timpul de lucru sincron, orele când se așteaptă ca fiecare angajat să fie disponibil, programul său de lucru;</li><li>datele de contact pentru fiecare angajat; cum și când să fie contactat, în funcție de urgența situației;</li><li>regulile de comunicare: mijloace de comunicare (în ce situații se va comunica prin email, chat intern, telefon, videoconferințe etc.); termenul-limită de răspuns la mesaje; structura similară a mesajelor (de exemplu, când se poate marca un email ca urgent).</li></ul>Întrucât comunicării de la distanță îi lipsesc unele indicii suplimentare prezente în interacțiunile față în față (gesturi, mimică, ton), este important să stimulezi în cadrul echipei o <a href="https://pluria.co/ro/blog/de-ce-sa-incurajam-comunicarea-scrisa-in-organizatie">comunicare scrisă elegantă, coerentă, suficient de prietenoasă și degajată</a>, dar și concisă, la obiect, ordonată.&nbsp;Ca manager, trebuie să știi să citești printre rânduri, iar atunci când se impune un feedback negativ,&nbsp; cu atât mai mult este nevoie de o bună cântărire a cuvintelor, pentru a nu descuraja, ci a stimula îmbunătățirea performanței.&nbsp;<ul><li>procedurile de urmat întocmai de către echipă versus autonomie: fiecare angajat trebuie să înțeleagă foarte bine ce trebuie făcut în același mod de către toată echipa și <a href="https://pluria.co/ro/blog/autonomia-la-locul-de-munca">unde dispune de autonomie – un aspect pe care munca remote îl favorizează</a> din plin – în stabilirea modului în care se va îndrepta spre obiectivele stabilite.&nbsp;</li></ul>2. Întâlnirile virtuale de echipă sunt recomandate nu numai pentru discutarea proiectelor în derulare, ci și pentru păstrarea spiritului de camaraderie între colegi. Totuși, în spiritul eficienței și al concentrării asupra rezultatelor, ca manager trebuie să gândești aceste întâlniri astfel încât să nu fie inutil de dese, lungi sau obositoare.Dacă optezi, de exemplu, pentru o ședință video săptămânală, este bine ca aceasta să nu dureze mai mult de o oră, timp suficient pentru a-ți pune echipa la curent cu ultimele noutăți din organizație, apoi pentru ca fiecare să împărtășească celorlalți progresul său în cadrul proiectelor, eventuale blocaje, solicitări pentru colegi sau pentru tine, ca manager. La final, toată lumea va avea de câștigat dacă rezervați 5-10 minute discuțiilor libere, ca cele din pauzele de cafea.3. Cu atenție să nu le transformi în prelegeri de micromanagement, discuțiile periodice, de tipul unu la unu, cu membrii echipei te ajută să oferi într-un mod individualizat sprijinul și ghidarea necesare, să înțelegi realitatea fiecărui subaltern și să îl ajuți să devină mai productiv.Ar fi util, de exemplu, să afli:<ul><li>dacă lucrul de acasă îi îngreunează munca;</li><li>în ce zile i-ar fi mai favorabil să lucreze dintr-un spațiu de coworking;</li><li>unde consideră că a devenit mai performant de când muncește remote;</li><li>cum simte colaborarea cu restul echipei în acest context și își&nbsp; vede evoluția profesională pe termen lung, într-un model de lucru hibrid.</li></ul>Pe lângă toate acestea, l<a href="https://pluria.co/ro/blog/feedback-echipe-remote">e poți cere angajaților feedback-uri periodice</a> privind stilul tău de management remote. Atunci când este implicat în deciziile care îl privesc direct, orice angajat se poate dovedi un bun manager și poate sugera soluții foarte bune de optimizare a procedurilor care vizează echipa.<h3>Pe tine ce te-a învățat experiența ultimilor ani despre coordonarea echipelor remote?</h3>

Practici esențiale în managementul echipelor remote

<h3>Într-o lume a afacerilor tot mai dinamică și competitivă, confundăm deseori performanța cu complexitatea. Jucători consacrați sau novici de pe piață, companii mari și mici sunt în egală măsură vulnerabile în fața tentației de a-și îngreuna propriile procese și proceduri, condamnându-se singure la eșec. La polul opus, organizațiile care se lasă în permanență ghidate de simplitate dețin un avantaj incontestabil.</h3>Deși conceptul de simplitate pare că se definește de la sine, neavând nevoie de multe explicații, faptul că putem aluneca atât de ușor în complexitate demonstrează că arta simplității necesită o viziune aparte.&nbsp;La Apple, NeXT, apoi iar la Apple, Steve Jobs a oferit lumii întregi un model de succes derivat din devotamentul său neclintit față de simplitate. Pe parcursul a peste 12 ani de colaborare strânsă cu el, <a href="https://www.youtube.com/watch?v=mw1M2hyBxiY" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Ken Segall</a>, director de creație în cadrul agenției de publicitate Chiat/Day, a avut ocazia să surprindă esențele unei afaceri centrate inteligent în jurul simplității.Rezultatul: cartea „Insanely Simple: The Obsession That Drives Apple’s Success”, o lectură care ne conduce dincolo de universul lui Steve Jobs tocmai pentru că simplitatea este o valoare elementară, la care orice organizație se poate raporta dacă este dispusă să lupte consecvent în acest sens.<h3>Simplu, dar nu simplist. Inteligent, dar nu complicat</h3>Este ușor să reperăm complexitatea în jurul nostru: procese poticnite în lanțul împovărător al procedurilor, ierarhiilor și departamentelor, ședințe interminabile și o inflexibilitate de fond extinsă. Așa cum subliniază Segall, în multe companii activitatea a devenit atât de formală și instituționalizată, încât ele nu își pot modifica propriul comportament, chiar dacă aceasta le-ar aduce un mare beneficiu.În contrast, simplitatea impregnată în ADN-ul unei organizații este o sursă de putere, pe cât de rară, pe atât de prețioasă. „Dacă vreodată compania ta va eșua, poți fi sigur că nu va fi din vina simplității – va fi rezultatul absenței acesteia.”&nbsp;A ști cum să nu complici inutil presupune un mix echilibrat de creativitate, inteligență, bun simț, spontaneitate, incisivitate, onestitate și pasiune. Altfel spus, simplitatea are nevoie de minte, dar și de suflet. Dincolo de apelul la profesionalism și competență, simplitatea înseamnă naturalețe și autenticitate, ceea ce o face greu de copiat.<h3>Cum să instaurezi și să menții simplitatea în organizația ta</h3>Grupate sub formă de capitole cu titluri sugestive („Gândește minimal”, „Gândește în mișcare”, „Gândește casual”, „Gândește uman” etc.), recomandările lui Ken Segall pot ajuta atât indivizii, cât și organizațiile să își construiască un drum coerent către simplitate:<ul><li>Atunci când suntem foarte sinceri și evităm adevărurile parțiale, solicitând același lucru de la ceilalți, echipa este mai productivă și întreaga atmosferă mai pozitivă.</li><li>O componentă cheie a succesului simplității este lucrul în grupuri mici, alcătuite din oameni inteligenți, cu participarea regulată a persoanei căreia îi aparține decizia finală. În această formulă, oamenii vor fi mai concentrați și mai motivați, iar rezultatele lor vor fi de calitate.</li><li>Mesajele formulate minimalist, în propoziții simple, care comunică pe rând câte o idee au un impact mai puternic decât mesajele multiple. „Foarte multe opțiuni înseamnă nicio opțiune. Când ești în dubii, minimizează!”</li><li>În campaniile de promovare, sunt foarte puternice imaginile conceptuale care captează esența ideii tale. În alegerea denumirii produselor și în tot ceea ce comunici, cel mai eficient este să îți exprimi ideile simplu și clar. „În felul acesta, simplitatea spune clienților cine ești și ce vinzi.”</li><li>Orice proiect trebuie să aibă alocat un timp echilibrat, nici prea scurt, nici prea lung, pentru a nu lăsa loc de superficialitate, dar nici de multe răzgândiri și reveniri asupra a ceea ce s-a decis inițial.</li><li>Un stil casual și profund uman, adoptat atât intern, cât și în relațiile cu clienții ajută la crearea unor relații de încredere și aduce rezultate favorabile.</li><li>Uneori, când inovezi, poți face greșeli, de exemplu lansând un produs care nu este atât de bine primit pe cât te așteptai. Dacă îți recunoști și corectezi rapid erorile, de exemplu retrăgând acel produs de pe piață, poți merge elegant mai departe, iar clienții te vor aprecia pentru onestitate.</li><li>În unele situații, este bine să întâmpinăm cu scepticism un prim refuz sau negativitatea colaboratorilor noștri. „Nu este posibil” poate însemna, de fapt, „este posibil, dar cu mult efort”. Adevărații lideri au abilitatea de a extrage esența unui context și de a&nbsp; nu face compromisuri de la ideile în care cred pentru că scopul lor final este să le ofere clienților cele mai bune produse.</li><li>Să lupți cu fair-play și ingeniozitate într-un mediu competitiv înseamnă să te bazezi pe una dintre cele mai eficiente arme pe care simplitatea le păstrează intacte: pasiunea pură pentru ceea ce faci.</li></ul>Paradoxal, puține companii reușesc să rămână fidele simplității, chiar și atunci când înțeleg că aceasta este o strategie excelentă. Simplitatea este atrăgătoare, dar are nevoie de o consecvență impecabilă și de abilitatea de a elimina ferm orice abatere de la claritate și naturalețe.<h3>Tu cum crezi că ți-ai putea simplifica activitatea și cu ce beneficii?</h3>Descoperă alături de noi cărțile de dezvoltare profesională și personală, care ne inspiră și ne aduc mai aproape de bune practici și noi modele de lucru, implementate cu succes.Recenzie realizată cu sprijinul Bookster

O regulă de aur a organizațiilor de succes: simplitatea

<h3>De la clădiri clasice de birouri la foste sere, de la cafenele la foste sedii de tribunal sau conace abandonate, coworkingul readuce la viață spații variate și revitalizează într-un mod surprinzător zone urbane dintre cele mai neobișnuite.&nbsp;</h3>Am făcut un scurt înconjur al lumii și am selectat în acest articol câteva exemple de clădiri emblematice pentru orașul din care fac parte, în care avem acces la spații flexibile de lucru.<ul><li>România 🇷🇴</li></ul>La doi pași de grădina Cișmigiului, perfectă pentru o plimbare în pauza de prânz, ai la dispoziție un spațiu de lucru deosebit, cu peste un secol vechime, accesibil și prin <a href="https://pluria.co/coworking-spaces">rețeaua Pluria</a>. Inaugurat în 1913 sub denumirea de Palace Hotel, actualul Hotel Cișmigiu și-a primit noul nume în 1948, fiind o emblemă a Bucureștiului, un loc amprentat cu rafinamentul istoriei sale bogate și al oaspeților de seamă.&nbsp;<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/hotel_cismigiu_bucharest_1db1a62de1.jpg" alt="Hotel Cismigiu Bucuresti coworking" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/hotel_cismigiu_bucharest_1db1a62de1.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="768">Hotel Cișmigiu este disponibil în rețeaua <a href="https://pluria.co/coworking-spaces/coworking-hub">Pluria</a>Clădirea a servit în timpul Primului Război Mondial drept centru pentru răniți, iar la începutul anilor ’90 a fost căminul studenților la Universitatea de Teatru și Film. Renovat în anul 2012, Hotel Cișmigiu este în prezent un centru multifuncțional în inima capitalei, de unde poți lucra inspirat și eficient atunci când munca de acasă sau de la un birou fix nu te avantajează.Tot în București, ShareDesk Piața Muncii se află la parterul unei vile cochete din Sectorul 3, cu o curte cu nuc, măr, smochin, chiar și cu viță de vie. În zilele călduroase, dimineața poți să îți bei cafeaua și să lucrezi de pe terasă.&nbsp;Numeroase cafenele și restaurante din România s-au adaptat la munca din spații flexibile. La <a href="https://pluria.co/ro/coworking-spaces/coworking-hub">Iași</a>, de exemplu, Acaju se prezintă ca fiind mai mult decât un bar sau o cafenea: construiește „o comunitate de oameni creativi, buni și aventuroși”, iar de aici până la configurarea unui spațiu generos de coworking, la etajul clădirii, a fost doar un pas.&nbsp;<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Nook_coworking_Sibiu_414941cd29.jpg" alt="Nook coworking Sibiu" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Nook_coworking_Sibiu_414941cd29.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="768">Nook este un spațiu de coworking, evenimente și artăSibiul se strecoară ușor în sufletul oricui îi străbate străzile și îi admiră arhitectura. Într-o frumoasă casă veche, Nook a creat un ambient de coworking care reunește facilități moderne și „patina arhitecturii de început de secol XX prin camerele largi, tavanele înalte, parchetul masiv de stejar și geamurile atent lucrate în lemn”.<ul><li>Spania 🇪🇸</li></ul>În spiritul său plin de culoare și pasiune, Spania oferă unele dintre cele mai variate și atrăgătoare spații de coworking din Europa.&nbsp;<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Networkia_Paseo_de_Gracia_Barcelona_1024x683_d999566e4e.jpg" alt="Networkia Paseo de Gracia Barcelona" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Networkia_Paseo_de_Gracia_Barcelona_1024x683_d999566e4e.jpg 1024w," sizes="100vw" width="1024" height="683">Networkia Paseo de Gracia, BarcelonaClădirile cartierului Eixample din Barcelona îmbină esența tradițională cu numeroase accente moderniste, iar experții care au configurat Networkia Paseo de Gracia au respectat cu grijă această linie. Spațiul de coworking se află într-o clădire istorică de la începutul secolului XX, fostul sediu al companiei de asigurări La Unión y el Fénix.<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/La_Vaca_2_1024x630_9b0ed2feeb.jpg" alt="La Vaca 2" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/La_Vaca_2_1024x630_9b0ed2feeb.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="630">Spațiu colaborativ La Vaca, BarcelonaTot în Barcelona găsim, pe locul unei foste lăptării din anii ’50, La Vaca – unul dintre cele mai dinamice și prietenoase spații de coworking din Spania, în jurul căruia s-a construit o comunitate internațională numeroasă.<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Cibercafes_para_el_trabajo_en_remoto_1024x576_f77c7ea0b9.jpg" alt="Impact Hub Picasso Spania" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Cibercafes_para_el_trabajo_en_remoto_1024x576_f77c7ea0b9.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="576">Impact Hub Picasso, MadridCentrele moderne de afaceri găzduiesc și ele spații de coworking cu istorie specială. În Madrid,<a href="https://madrid.impacthub.net/coworking/nuevos-ministerios-picasso/"> </a>Impact Hub Picasso se află în Turnul Picasso, conceput de renumitul arhitect Minoru Yamasaki. Turnul a fost, între 1988 și 2007, cea mai înaltă clădire din oraș, iar în prezent este a zecea ca înălțime din Spania.În Valencia, Coworking Wayco Ruzafa se află în clădirea care a găzduit la începutul secolului XX un cinematograf, apoi o renumită bibliotecă.<ul><li>Portugalia 🇵🇹</li></ul><img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Village_Underground_Lisboa_1024x683_fb43d33141.jpeg" alt="Village Underground Lisabona" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Village_Underground_Lisboa_1024x683_fb43d33141.jpeg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="683">Poți participa sau organiza evenimente la Village Underground LisabonaAproape de cel mai vestic punct al Europei, Lisabona găzduiește și ea spații inedite de coworking, de la foste piețe la… containere maritime și autobuze double-decker.&nbsp;Village Underground Lisbon a transformat câteva astfel de containere în birouri și pune la dispoziția clienților săi inclusiv o cameră de conferințe. Acest hub neconvențional de coworking nu a trecut neobservat de publicații precum Forbes și Elle, cea din urmă declarându-l ideal pentru artiști.La trei ore distanță de Lisabona, Porto este și el bogat în spații de coworking, oferind un excelent exemplu de stil și remodelare urbană: în centrul istoric medieval al orașului, Zidurile Fernandina adăpostesc o construcție din secolul XVII, transformată în anul 2016 în centrul Typographia Cowork.&nbsp;Clădirea a servit de-a lungul istoriei drept locuință burgheză, mănăstire, han, tavernă și tipografie, iar în prezent îmbină armonios elemente din stilul decorativ inițial cu dotări și aranjamente moderne.<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Selina_Navis_Cowork_Portugal_1024x683_0ac3cd1ac4.jpg" alt="Selina Navis Cowork Portugal" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/Selina_Navis_Cowork_Portugal_1024x683_0ac3cd1ac4.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="683">Selina Navis Cowork este alternativa perfectă pentru birourile clasiceTot în Porto,<a href="https://www.essential-business.pt/2019/09/05/selina-navis-cowork-opens-in-porto/"> </a>Selina Navis Cowork readuce la viață o proprietate emblematică în stil arăbesc, construită în 1908 ca parte a unuia dintre cele mai importante centre de ceramică din Peninsula Iberică. Spațiul este accesibil prin rețeaua Pluria, în cazul în care vă decideți să călătoriți în Portugalia.<ul><li>Olanda 🇳🇱</li></ul><img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/fosbury_and_sons_amsterdam_1024x683_38e9111443.jpg" alt="" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/fosbury_and_sons_amsterdam_1024x683_38e9111443.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="683">Fosbury &amp; Sons Prinsengracht, AmsterdamConstruit în jurul anilor 1850, fostul spital Prisengracht din Amsterdam, care a funcționat ca unitate medicală până în anul 2014, a fost transformat într-un spațiu generos și primitor de coworking, păstrând elemente din decorul inițial al clădirii. Au fost înlăturați pereții falși, aducându-se la vedere în unele suprafețe tencuiala și ornamentele originale.&nbsp;Un coridor liniștit care conducea spre cabinetele asistentelor asigură acum calea de acces spre o zonă cu birouri private. În fiecare dintre acestea s-a revenit la pardoseala din parchet, așa cum indică fotografii ale spitalului din trecutul îndepărtat.<ul><li>Columbia 🇨🇴</li></ul><img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/El_Nido_Bogota_coworking_1024x683_189efad2f9.jpg" alt="El Nido Bogota coworking" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/El_Nido_Bogota_coworking_1024x683_189efad2f9.jpg 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="683">La El Nido îmbini munca cu razele soareluiÎn Bogota, Coworking El Nido a fost creat cu intenția ca membrii să se simtă ca acasă, cu pereți exteriori decorați în graffiti, în stil columbian, și cu interioare relaxante, primitoare.Pe aceleași meleaguri columbiene, orașul Medellin găzduiește și el un spațiu inedit de coworking: Distrito 17, un fost atelier de recondiționare auto, unde pasionații de automobile vechi au format o comunitate unită, al cărei spirit creativ se păstrează și în prezent.<ul><li>Brazilia 🇧🇷</li></ul>Însă nu doar clădirile mari precum foste sedii de instituții publice sau suprafețe întinse se pretează la remodelarea în spații de coworking. Un brazilian a dat această destinație locuinței construite de bunicul său în anul 1959, în orașul Salvador.&nbsp;Odată cu trecerea anilor, construcțiile din jur au fost înlocuite cu blocuri înalte și magazine, casa aceasta rămânând un reper al copilăriei pentru actualul moștenitor și o emblemă a trecutului în ansamblul cartierului.&nbsp;În procesul de transformare a reședinței de familie în spațiu de coworking, proprietarul a urmărit nu numai crearea tuturor funcționalităților necesare pentru birouri, ci și păstrarea atmosferei intime, a căldurii afective care îl leagă de locul unde și-a petrecut primii ani din viață.&nbsp;Gardul viu și terasa verde, spațiile goale, dotările moderne, designul flexibil, trecutul și prezentul se îmbină armonios în acest spațiu de coworking care nu întâmplător se numește „A Casa”.Acest exemplu brazilian nu este, însă, izolat. Așa cum am mai arătat în <a href="https://pluria.co/ro/blog/munca-aproape-de-casa">articolele noastre</a>, coworking-ul nu sprijină doar prosperitatea afacerilor, ci și reinventarea urbană.&nbsp;<ul><li>Rusia 🇷🇺</li></ul><img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/archiproba_di_telegraph_9ab722af2f.jpg" alt="" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/archiproba_di_telegraph_9ab722af2f.jpg 800w" sizes="100vw" width="800" height="534">Cum îți imaginezi spațiile de coworking din Rusia?Moscova contribuie și ea cu un exemplu memorabil în comunitatea internațională a coworking-ului: inaugurată în 1927, clădirea fostului telegraf central a reprezentat o dublă provocare pentru arhitecții care au lucrat la reconfigurarea ei ca spațiu de birouri.&nbsp;Pe de o parte, destinația inițială a clădirii a impus existența încăperilor foarte înalte, care să facă față căldurii degajate de aparatura de telecomunicație de la începutul secolului XX, astfel încât întregul spațiu păstrează și acum o geometrie specială. Pe de altă parte, de-a lungul vremii, clădirea a fost abandonată și s-a deteriorat masiv, necesitând multă ingeniozitate la restaurare. Rezultatul este, în schimb, pe măsură.Dacă privești cu atenție în jurul tău, vei vedea că orice oraș este plin de clădiri care pot fi readuse la viață și valorificate prin transformarea lor în <a href="https://pluria.co/coworking-spaces">spații de coworking</a>. Ție din ce loc inedit, remodelat în zonă de lucru, ți-ar plăcea să muncești?

Spații inedite transformate în zone de coworking

<h3>În timp ce multe companii își lărgesc în prezent orizonturile spre flexibilitatea în muncă, o concluzie generală rezultă din experiența lor de până acum: nu putem vorbi despre un model de lucru hibrid universal valabil, ci despre variante personalizate, ajustabile din mers, de îmbinare a trei opțiuni majore – munca de la sediul companiei, munca din spații conexe, precum cele de coworking, și munca de acasă.</h3>Pentru manageri și echipele de HR, găsirea unui echilibru între aceste posibilități poate fi o provocare, dar și o șansă excelentă de a-și revitaliza, reinventa și crește organizațiile.&nbsp;În plus, deși presiunea de a stabili un model de lucru hibrid armonios la nivelul întregii companii poate fi resimțită îndeosebi de specialiștii de resurse umane, să nu uităm o regulă de aur a organizațiilor flexibile: dacă angajații se simt implicați în procese și sunt consultați, dacă primesc suficientă libertate de a-și organiza singuri timpul și sarcinile, în cele din urmă, ei vor fi cei care vor ghida factorii de decizie către cel mai bun raport între munca remote și cea de la birou.<h3>Primii pași în stabilirea unui model de lucru hibrid</h3>Dincolo de particularitățile fiecărei companii, liderii și echipele de HR pot ține cont de câteva linii directoare în definirea modelelor hibrid:<ul><li>Angajatorii trebuie să caute combinațiile potrivite pentru fiecare angajat, rol, echipă sau departament. Aceasta înseamnă că angajatorii trebuie să rămână ei înșiși flexibili și creativi în abordarea muncii hibride, să implementeze un model de leadership adaptat. Poate că cel mai bine putem descrie o astfel de strategie prin termenul de incluziune: a încuraja interacțiuni personale și profesionale care umanizează atât liderii, cât și subalternii.</li><li>Raportul corect între munca remote și munca de acasă apare atunci când respectăm ceea ce economistul Nicholas Bloom a formulat astfel: „Nimeni nu ar trebui forțat să lucreze exclusiv de acasă sau de la birou. Alegerea este cheia – lăsați angajații să își aleagă programul și să îl schimbe pe măsură ce perspectivele lor evoluează.”</li><li>Altfel spus, odată stabilit, un model de lucru hibrid nu trebuie să rămână fix și rigid, ci se poate regândi periodic.</li></ul><h3>Când și de ce să optăm pentru munca de la birou fix?</h3>Asistăm în prezent la o <a href="https://pluria.co/ro/blog/reorganizarea-spatiilor-de-lucru-in-modelul-hibrid">remodelare a spațiilor de lucru</a> din cadrul companiilor. Indiferent dacă angajații tăi vin prin rotație la birou după un program fix sau dacă le oferi mai multă libertate în alegerea zilelor în care pot lucra de la sediul organizației, iată ce fel de situații de muncă sunt avantajate de această variantă:&nbsp;<ul><li>În anumite puncte-cheie ale proiectelor, întâlnirile cu toată echipa transmit un sentiment puternic, ce stă la baza colaborării și conexiunii sociale. Fie că vorbim despre fazele de început sau momente importante din derularea proiectelor, astfel de interacțiuni periodice între toți colegii sunt esențiale. Dacă este necesară o ședință cu prezența fizică a angajaților în zilele în care unii dintre ei lucrează de la birou, iar alții remote, poate fi mai eficient ca cei remote să se alăture celor deja prezenți la sediul companiei.</li><li>În plus, unele activități presupun accesul la infrastructura de la sediul companiei, cum ar fi computere performante sau echipamente cu anumite dotări, ori care nu se pot găsi în alte spații.</li><li>Pentru integrarea colegilor noi sau atunci când se formează noi echipe între colegi mai vechi, întâlnirile de la birou și interacțiunile informale în persoană încurajează stabilirea unor relații prietenoase. La fel de utile pot fi întâlnirile periodice, în persoană, între angajați și superiorii lor direcți.</li><li>Prezența din când în când la birou ajută angajații și să integreze mai bine cultura organizației. Reconectarea periodică la acest spirit al companiei energizează și motivează angajații, mai ales în perioadele lungi în care lucrează remote la proiecte complexe.</li></ul><h3>Când și de ce să optăm pentru munca din alte spații?</h3><ul><li>Coworking-ul este o alternativă excelentă la munca de la birou fix atunci când angajații au nevoie de spații dotate corespunzător, dar nu se impune prezența lor la sediul companiei. Oferind angajaților posibilitatea de a lucra în anumite zile din astfel de spații aproape de casă, le dai șansa de a economisi timp, de a stabili un echilibru mai bun între viața personală și cea profesională, dar și de a fi mai productivi și satisfăcuți de locul lor de muncă.&nbsp;</li><li>Având în vedere că nu toți angajații au acasă cadrul și liniștea necesare pentru a munci eficient, companiile care îmbrățișează un model de lucru hibrid dispun de un atu dacă le oferă opțiunea de a închiria birouri în spații conexe. Libertatea acordată astfel sporește simțul importanței și al încrederii primite din partea angajatorilor.</li><li>Deși unele organizații mari, care au deja spații de birouri închiriate sau achiziționate, pot considera varianta coworking utilă mai degrabă freelancerilor sau start-up-urilor, este important să nu piardă din vedere două avantaje ale lucrului din astfel de spații valabile pentru orice dimensiune de afacere: proximitatea față de clienți și expunerea la noi colaborări. Mai precis, coworking-ul oferă posibilitatea de a-ți întâlni clienții în locații diferite. În loc să îi chemi la sediul companiei sau să mergi tu la sediul lor, puteți stabili un loc mai potrivit ca distanță, închiriind un spațiu reciproc avantajos într-un hub de coworking. În plus, oferind angajaților zile de lucru în astfel de spații, ei vin în contact cu o comunitate variată de profesioniști, unde pot promova natural activitatea companiei, atrăgând noi talente și colaborări potrivite pentru organizație.</li><li>În plus, prin aceste interacțiuni variate, în spațiile de coworking apar multe oportunități de învățare și dezvoltare. Pentru un angajat, sentimentul apartenenței la o asemenea comunitate creativă poate fi extrem de valoroasă.</li><li>Nu în ultimul rând, apelarea la spații conexe implică și reducerea de costuri pentru companii. Prin soluții ce presupun costuri accesibile fix atât timp cât sunt folosite de către membrii echipei, un angajator își poate reduce semnificativ costul de închiriere și mentenanță pentru propriile spații de birouri.&nbsp;</li></ul><h3>Când și de ce să optăm pentru munca de acasă?</h3><ul><li>Este o variantă foarte bună când angajații au nevoie de liniște pentru concentrare la activități complexe, dacă spațiul personal le permite să beneficieze de aceasta.</li><li>Un mediu familiar oferă inspirație și ajută angajații să se refacă după perioadele solicitante de la birou.</li><li>Pentru cei care fac parte din echipe internaționale, munca de acasă este potrivită în zilele când trebuie să se sincronizeze cu colegi care lucrează de pe alte fusuri orare.</li><li>Unele task-uri de rutină, consumatoare de timp, pot fi și ele îndeplinite de acasă, ceea ce lasă angajatului posibilitatea de a rezolva simultan și unele aspecte ce țin de viața personală (de exemplu, pentru părinți, zilele când trebuie să ia devreme copiii de la școală).&nbsp;</li></ul>Deși formularea unui model de muncă hibridă poate constitui o provocare, companiile care profită de conjuncturile prezente și implementează o astfel de viziune vor fi în cele din urmă în avantaj pentru că experiența ultimilor ani a schimbat optica angajaților.&nbsp;Oamenii caută alternative la munca exclusivă de la un birou fix deoarece au văzut, pur și simplu, că acestea pot fi favorabile atât pentru ei, cât și pentru întreaga organizație.<h3>Ce fel de model de lucru hibrid s-ar potrivi cel mai bine companiei tale?</h3>

În căutarea modelului hibrid optim pentru organizația ta

<h3>Te-ai gândit vreodată, în drumurile tale spre birou, cum ai ajuta planeta, comunitatea și pe tine însuți/însăți dacă ai munci mai aproape de casă? Câtă poluare produce risipa de combustibil și alte resurse în zilele în care este musai să lucrezi de la sediul companiei?</h3>Prin natura sa centrată în jurul ideii de eficientizare a timpului și a spațiilor de lucru, prin flexibilitatea cu care ne aduce activitatea profesională mai aproape de casă, munca în regim hibrid contribuie pe mai multe fronturi la protecția mediului și la îmbunătățirea calității vieții.&nbsp;Sub conceptul de responsabilitate socială corporativă (CSR) sunt reunite toate inițiativele prin care organizațiile se pot implica social în reducerea poluării, iar amploarea din prezent a fenomenului remote ne oferă dovezi clare că aceasta este una dintre principalele strategii la care companiile pot face apel pentru a deveni mai responsabile față de mediu.<h3>Cum sprijinim regenerarea planetei dacă optăm pentru coworking, mai aproape de casă?</h3>Pentru a răspunde la această întrebare, ar trebui să ne clarificăm mai întâi în ce fel punem presiune asupra planetei alegând sistemul clasic de lucru de la un birou fix. În esență, ne referim la amprenta de carbon sau emisiile totale de gaze cu efect de seră pe care organizația sau angajatul le produce într-un anumit interval de timp.&nbsp;Deși un astfel de calcul trebuie să țină cont de unii factori variabili de la o țară de alta (cum ar fi consumul de combustibili fosili pentru generarea energiei electrice), ne putem face ușor o idee despre toate acestea pornind de la indicatori simpli, precum consumul zilnic de carburanți în drum spre/dinspre serviciu și numărul de zile pe an în care trebuie să facem aceste deplasări.Se estimează, de exemplu, că un american produce zilnic, în medie, 11 kg. de dioxid de carbon, conducându-și mașina spre locul de muncă. În Marea Britanie, un automobil obișnuit pe combustie produce, în medie, 170 g de CO2 pe kilometru, în timp ce autoturismele electrice produc cu două treimi mai puțină poluare.&nbsp;Dacă ținem cont și că, la nivel global, transportul este răspunzător pentru un sfert din emisiile totale de carbon, iar trei sferturi din acestea sunt generate de autovehiculele care circulă pe șosele, este ușor să deducem că, printr-o mobilizare colectivă în favoarea muncii remote, sprijinim activ mediul înconjurător.Într-un interviu acordat publicației Canada’s National Observer, Alexandra Samuel, expertă în remote work, menționează trei direcții majore prin care munca în regim hibrid contribuie la protecția mediului:<ul><li>scad deplasările cu mașina spre birou și astfel poluarea din trafic;</li><li>scade consumul de resurse în cadrul clădirilor de birouri;</li><li>pe termen lung, scade cererea și, implicit, consumul aferent construcțiilor de clădiri noi de birouri.</li></ul>Să privim în detaliu aceste trei raze de acțiune.<h3>Alternative la orele petrecute în trafic</h3>Se consideră că lockdown-ul din pandemie a produs o reducere cu 50-70% a traficului în marile orașe. Deși aceasta a fost consecința unei situații excepționale, cifrele post-lockdown ne arată că revenirea vieții la un ritm mai dinamic și nerestricționat menține o parte din acest avantaj, ca urmare a implementării în multe companii a muncii în regim hibrid.&nbsp;Orice companie poate aproxima, în funcție de zilele în care permite angajaților săi să lucreze remote, cu cât își reduce amprenta de carbon și își îmbunătățește „cota” din punctul de vedere al CSR-ului.<h3>Beneficiile pentru mediu ale coworking-ului</h3>Deși, la o primă vedere, am putea spune că în pandemie am consumat de acasă ceea ce înainte consumam la birou, s-a observat că, per ansamblu, work-from-home a fost o variantă mai eficientă pentru că întreaga infrastructură a unei clădiri de birouri este mult mai complexă și costisitor de administrat decât o locuință individuală.&nbsp;Însă varianta work-from-home nu este lipsită de dezavantaje, ceea ce ne face să ne dorim și să avem nevoie de spații de lucru special amenajate, care să ne stimuleze creativitatea și productivitatea.&nbsp;Dacă ținem cont și de faptul că ideea centrală a coworking-ului este aceea de resurse folosite în comun, a alege să lucrezi dintr-un astfel de spațiu din apropierea locuinței devine o alternativă ideală la munca de acasă sau cea la un birou fix, dar și o cale de a participa la protecția mediului.&nbsp;Între timp, companiile care optează pentru păstrarea sediilor își pot reduce suprafețele și dotările, nemaiavând nevoie să rezerve birouri pentru toți angajații în fiecare zi, deoarece acestea pot fi utilizate prin rotație.În plus, întrucât permit interioare cu design flexibil și prietenos, <a href="https://pluria.co/ro/blog/interviu-diana-moldoveanu-design-therapy">spațiile de coworking încurajează crearea de zone verzi</a>, prin aducerea plantelor de interior, care îmbunătățesc considerabil calitatea aerului.&nbsp;Un astfel de exemplu este transformarea într-un coworking atrăgător și verde a unei piețe din Lisabona, construită în 1892. Cei ce au participat la reconfigurarea spațiului au reușit, de asemenea, să elimine instalația clasică de aer condiționat și să creeze un sistem cu ventilație naturală, reducând în consecință consumul de energie.<h3>Centre de afaceri decongestionate</h3>Pe termen lung, trecerea la munca în regim hibrid va produce, <a href="https://pluria.co/ro/blog/munca-aproape-de-casa">așa cum am arătat într-un articol anterior</a>, o altfel de valorificare urbană prin transformarea unor spații deja existente în hub-uri de coworking.&nbsp;Evoluția din prezent a pieței muncii și amploarea în creștere a fenomenului remote ne arată că modelul angajatului care produce zilnic, pe drumul spre/dinspre birou, 11 kg. de CO2 va fi înlocuit treptat cu o variantă mult mai responsabilă față de mediu și față de propria sănătate: cea a lucrului aproape de casă.&nbsp;Munca în regim hibrid reduce nevoia de spații noi de birouri și, automat, cererea de construcții noi. În schimb, companiile care încurajează flexibilitatea susțin regenerarea orașelor și reducerea emisiilor de noxe, fără ca acest lucru să presupună schimbări radicale din partea lor.&nbsp;În trecut, numeroase studii au tras semnale de alarmă referitoare la impactul negativ al lungilor noastre călătorii zilnice spre birou asupra mediului.Iată-ne acum în fața unei soluții care poate îmbunătăți semnificativ această situație: te-ai gândit vreodată că, militând pentru munca remote, militezi de fapt pentru o planetă mai sănătoasă?

Munca aproape de casă pentru un mediu mai sănătos

<h3>Adepți sau nu ai ideii de flexibilitate, în ultimii doi ani ne-am însușit cu toții în vocabular termeni precum „munca de acasă” sau „munca remote”. Pe măsură ce căpătăm o experiență din ce în ce mai solidă și diversificată în lucrul din afara vechilor clădiri de birouri, participăm la dezvoltarea și asimilarea colectivă a unui nou concept: munca aproape de casă.</h3>Timp de 10 ani, cât a durat ultima mea experiență ca angajată într-o corporație, am admirat cu jind clădirea de birouri de lângă stația de metrou din cartierul meu, de unde îmi începeam aventura zilnică de mers la serviciu spre celălalt capăt al orașului.&nbsp;În ansamblul zonei, clădirea este bine integrată arhitectural, însă era și a rămas o excepție. În timp ce marile companii migrau în masă spre centrele de afaceri de la periferiile orașului, foarte puțini dezvoltatori au ales să ridice clădiri de afaceri în zonele rezidențiale, rezultând o fragmentare urbană care ne-a aruncat pe cei mai mulți dintre noi în călătorii interminabile către și de la birou.Astăzi, ne schimbăm optica nu doar în privința muncii de la un birou fix, ci și în privința felului în care înțelegem ideea de valorificare urbană. Prin flexibilitatea și diversitatea spațiilor de coworking (care nu se rezumă la clădiri de birouri, ci pot fi integrate elegant într-o varietate de locații, de la cafenele la recepții de hotel), ne putem aduce singuri munca aproape de casă.Cine nu a visat măcar o dată la asta în ceasurile lungi ale drumurilor zilnice spre/dinspre birou?<h3>Ce înseamnă munca aproape de casă?</h3>Munca din apropierea locuinței este o variantă de mijloc care elimină ingenios dezavantajele modelelor clasice de lucru. Ne deranjează rigiditatea vechiului sistem, de la 9 la 5, într-un birou fix, dar ne-am convins că nici lucrul de acasă nu este chiar o alternativă ideală.&nbsp;Work from home eșuează atunci când nu știm să punem granițe ferme și înlocuim timpul petrecut în trafic cu ore suplimentare de lucru. Unii angajați nu dispun acasă de spațiu, liniște sau echipament ergonomic pentru birou. Pentru alții, senzația de izolare și singurătate este un factor de disconfort psihic și de scădere a productivității.În schimb, spațiile aflate în apropierea locuinței tale, precum cele de coworking, îmbină numeroase beneficii ale lucrului de acasă și de la birou. Ai la dispoziție toate facilitățile de care ai nevoie, te bucuri de o atmosferă de lucru de calitate și te simți parte dintr-o comunitate în care poți construi noi conexiuni profesionale, în timp ce păstrezi senzația de familiaritate din preajma căminului.&nbsp;De exemplu, dacă dorești, poți lua masa acasă în pauza de prânz; poți să strecori ușor în program o întrerupere de o oră pentru a-ți lua copilul de la școală, apoi să revii liniștit la lucru; la finalul zilei nu vei mai sta cu ochii pe ceas, grăbit să prinzi sfertul de oră în care traficul încă nu a devenit infernal.<h3>Implicațiile muncii din apropierea locuinței</h3>Punctual, beneficiile majore ale acestui concept sunt următoarele:<ul><li>Se creează un echilibru mai bun între planul personal și cel profesional.</li><li>Atât angajații, cât și angajatorii economisesc timp și resurse.</li><li>Trăim cu toții mai sănătos, cu mai puțin stres și mai multe satisfacții.</li><li>Alegând să muncim din spații de coworking, devenim mai creativi și productivi, ne lărgim rețeaua de contacte și dispunem simultan de un mediu de lucru primitor, sigur, profesionist.</li></ul>Deși unii critici ai acestui model invocă pericolul segregării urbane – rămânem mai izolați în cartierele noastre, ca și cum ne-am crea insule în cadrul aceluiași oraș –, a lucra aproape de casă nu trebuie să fie, însă, o variantă inflexibilă. Abordarea aceasta poate fi o facilitate pe care să o avem la îndemână atunci când este potrivită activității noastre.&nbsp;În plus, simplul fapt de a petrece câteva ore pe zi în trafic în încercarea de a traversa orașul spre serviciu nu înseamnă că ne conectăm cu adevărat la el. Ne putem rezerva, însă, plăcerea de a vizita orice parte a lui în timpul liber, pe care îl câștigăm lucrând aproape de casă.<h3>Implicații conexe: regenerarea urbană</h3>Dincolo de toate acestea, conceptul de muncă aproape de casă se naște și dintr-o necesitate de replanificare urbană. Descentralizarea muncii prin apelarea la spații conexe de lucru creează în lanț implicații favorabile asupra mediului și dezvoltării orașelor.&nbsp;Odată cu decongestionarea traficului, scad emisiile de noxe. Prin crearea mai multor spații de coworking pe toată suprafața localităților, se produce o reinventare a cartierelor pe mai multe planuri pentru că furnizorii de servicii variate vor fi încurajați să își extindă aria de acoperire.Consecința naturală a modelului de lucru din apropierea locuinței va implica o regenerare urbană pe mai multe paliere, pe care numeroși specialiști în arhitectură și sociologie o susțin cu încredere. „Orașul sfertului de oră”, un concept aparținând profesorului expert în urbanism Carlos Moreno, pornește de la ideea coexistenței, pe o rază de 15 minute ca timp de deplasare, a tuturor activităților și serviciilor de care avem nevoie.&nbsp;Un alt exemplu sugestiv este cel al specialiștilor din cadrul companiilor de real estate EPP și Echo Investment. Aceștia au dezvoltat, în Varșovia, proiectul de transformare a unei părți din cartierul Wola conform ideii de accesibilitate și diversitate: un teritoriu relativ restrâns oferă acces la birouri, locuințe, magazine, activități culturale și de agrement.„Centrele orașelor noastre vor trebui să se adapteze și să devină altceva decât locurile unde mergem în fiecare zi, iar suburbiile noastre vor deveni locurile în care vom putea lucra aproape de casă”, spune Renée Searl, directorul Threefold Architects.Remodelarea urbană și regândirea proiectelor rezidențiale pentru a integra mai bine munca remote sunt așadar pe agendele specialiștilor în domeniu, însă până atunci spațiile conexe, deja existente în apropierea locuinței tale, pot fi soluția potrivită pentru a lucra aproape de casă.&nbsp;În condițiile în care companiile se îndreaptă tot mai mult spre adoptarea regimului hibrid, opțiunile flexibile devin necesare – o nevoie ce se traduce prin apelarea la spațiile special concepute pentru facilitarea lucrului la distanță sau la cele transformate în birouri, în locuri mai puțin convenționale, precum sunt cele deja incluse în rețeaua Pluria.&nbsp;Prin utilizarea unei astfel de variante, fiecare dintre noi are libertatea să decidă cât de departe își dorește sau permite, în funcție de programul său și resursele necesare, să lucreze față de propriul cămin.Iată de ce nici nu este de mirare că munca aproape de casă prinde un contur din ce în ce mai ferm, mai ales atunci când work from home sau munca la biroul companiei nu par să funcționeze optim.<h3>Ție ce alte beneficii ți-ar aduce lucrul din apropierea locuinței?</h3>

Munca aproape de casă, un nou model de lucru

<h3>Suntem expuşi zi de zi la contactul cu necunoscuţi – pe stradă, la evenimente publice sau private, la birou şi chiar acasă, aşa cum experimentăm din plin în contextul work-from-home. Se spune că <a href="https://pluria.co/ro/blog/socializarea-in-modelul-de-munca-hibrid">telemunca ar afecta, într-o oarecare măsură, comunicarea</a>, că ne este mai greu să citim oamenii de la distanţă, fără contact direct. Să fie oare chiar aşa?</h3>În cartea „De vorbă cu necunoscuţi”, renumitul Malcolm Gladwell îşi propune să elucideze o dilemă stresantă, aceea a modului adesea distorsionat în care ne traducem gesturile şi cuvintele străinilor care ne ies în cale.&nbsp;Deşi dispunem incontestabil de anumite instrumente ce ne pot semnala corect mesajele subtile emise de ceilalţi, lectura ne arată că oricare dintre noi putem comite erori serioase în contactul cu persoane care nu se încadrează în stereotipurile noastre.&nbsp;Pornind de la gafe memorabile de acest gen, cartea oferă o demonstraţie a mecanismelor care ne fac incapabili în descifrarea vorbelor şi intenţiilor celor din jur.<h3>Când credem prea mult sau prea puţin în necunoscutul de lângă noi</h3>Paradoxal, cei care nu s-au înşelat în privinţa lui Hitler au fost cei care ştiau cel mai puţin despre el în urma unui contact personal, arată Gladwell.&nbsp;Ana Belén Montes, una dintre cele mai mari spioane cubaneze din istorie, a reuşit să se infiltreze timp de ani de zile în biroul pentru America Latină din Defense Intelligence Agency SUA, în calitate de expertă în problemele Cubei.&nbsp;Deşi la un moment dat a stârnit bănuieli unui coleg care o cunoştea foarte bine, tocmai faptul că îi ştia personal rezultatele şi conduita excepţională l-au făcut să se îndoiască de ceea ce îi dicta raţiunea în privinţa ei. O ezitare care a costat mult.&nbsp;Dar problema străinului necunoscut poate degenera la fel de grav şi dacă proiectăm asupra lui cele mai sumbre suspiciuni. De altfel, cartea porneşte şi revine la final la un astfel de caz, cel al Sandrei Bland.&nbsp;Confruntarea dintre o tânără afro-americană şi un poliţist mult prea bănuitor a sfârşit tragic din cauza lipsei totale de încredere în necunoscuta pe care poliţistul a perceput-o ca fiind discrepantă în raport cu stereotipurile lui.<h3>Cum ajungem să ne creăm imagini distorsionate despre ceilalţi?</h3><ul><li>„Suntem presetaţi pentru adevăr” – aceasta este una dintre observaţiile fundamentale construite în paginile cărţii. În mod natural, cei mai mulţi dintre noi pornim de la presupoziţia apriorică a sincerităţii oamenilor cu care venim în contact. De aceea, „când un mincinos se comportă ca un om cinstit sau când un ins onest se poartă ca un mincinos, suntem confuzi”. Ajungem astfel să trecem cu vederea comportamente discutabile, să găsim scuze unor şarlatani şi să nu îi confruntăm deschis.</li></ul>Iar dacă facem parte dintre cei minoritari şi, dimpotrivă, sfidăm presupoziţia apriorică a sincerităţii, ne lovim de pericolul altor distorsiuni, chiar dacă am tradus corect că străinul de lângă noi este un impostor.&nbsp;Harry Markopolos, un anchetator independent de fraude financiare, a fost primul care a deconspirat cea mai mare operaţiune investiţională piramidală frauduloasă (schemă Ponzi) din lume. Totuşi, nu a reuşit să se facă auzit din timp de autorităţi pentru că a ajuns să creadă, nefondat, că viaţa lui era în pericol şi a ezitat să furnizeze dovezile de care dispunea.<ul><li>Distorsionăm imaginea străinului de lângă noi şi pentru că pornim de la ipoteza transparenţei: când nu avem suficiente informaţii despre oameni, credem că îi putem descifra studiindu-le comportamentul şi expresiile faciale. Totuşi, ca în cazul Sandrei Bland, ne dovedim a fi traducători slabi atunci când întâlnim persoane care, pur şi simplu, nu corespund reperelor noastre despre diverse gesturi şi mimici.</li></ul><h3>Ce avem de învăţat din „De vorba cu necunoscuți?</h3><ul><li>Poate că cea mai valoroasă învăţătură a cărţii este aceea că trebuie să fim atenţi la realitatea străinului de lângă noi înainte de a trage concluzii la adresa lui. Trebuie să ne întrebăm care este contextul pentru el, în cel fel locul şi momentul întâlnirii noastre îi pot influenţa comportamentul.</li><li>„Am crezut mereu în tine până când nu am mai putut să cred.” Când ajungem la astfel de adevăruri, când cunoscutul sau necunoscutul de lângă noi se dovedeşte totuşi a fi un impostor, este foarte important să nu ne învinovăţim pentru că am presupus aprioric sinceritatea. Deşi ne putem păcăli în privinţa onestităţii celorlalţi, este bine să reţinem că presupoziţia apriorică a sincerităţii ne ajută să construim contacte sociale semnificative şi că, per ansamblu, este o cale eficientă. „Societatea nu poate funcţiona altcumva.”</li><li>În cele din urmă, este nevoie să acceptăm limitele capacităţii noastre de a-i descifra pe necunoscuţi. Cu toate că dispunem de indicii care ne ajută să intuim cine sunt străinii de lângă noi, trebuie să-i studiem cu atenţie înainte de a-i eticheta într-un mod sau altul, pozitiv sau negativ.</li></ul>„De vorbă cu necunoscuţi” îndeamnă la vigilenţă şi rezervă, dar şi la păstrarea unui grad potrivit de disponibilitate afectivă faţă de străinii cu care venim în contact. Doar aşa putem rămâne echilibraţi în reţeaua atât de dinamică şi complexă a interacţiunilor noastre de zi cu zi.Tu cum îi abordezi pe necunoscuţii care îţi ies în cale?Descoperă alături de noi cărțile de dezvoltare profesională și personală, care ne inspiră și ne aduc mai aproape de bune practici și noi modele de lucru, implementate cu succes.Recenzie realizată cu sprijinul&nbsp;Bookster

Paradoxurile interacţiunilor noastre cu necunoscuţii

<h3>A trecut suficient timp de când majoritatea companiilor au ocazia să testeze munca remote, să îi constate particularităţile şi să îşi formuleze o perspectivă asupra rezultatelor pe care le pot obţine în contextul lucrului de acasă sau de oriunde. Cum ne măsurăm performanţele în noile condiţii? Schimbă munca remote în vreun fel optica asupra noţiunii de performanţă? Ce măsurăm şi cum pentru a şti dacă am construit un model de lucru flexibil eficient?</h3><h3>Indicatori-cheie de evaluare a performanţei (KPI)</h3>În cartea sa, <a href="https://pluria.co/ro/blog/recenzie-jocul-infinit">„Jocul infinit”</a>, Simon Sinek atrage atenţia asupra companiilor care, mânate de spirit competitiv, îşi adjudecă locuri fruntaşe în topuri irelevante, bazate pe cifre scoase din context sau rupte de realităţi economice de ansamblu: „suntem numărul 1 în vânzări pe ţară”,&nbsp; „avem cel mai mare număr de clienţi”, „am deschis cele mai multe puncte de lucru”. Înseamnă toate acestea, automat, eficienţă şi valoare reală?Indicatorii de performanţă măsoară succesul unei organizaţii sau al unui angajat în atingerea obiectivelor. Arată cât de eficienţi suntem cu adevărat, cât de mult ne costă obţinerea unui anumit rezultat, cât de fluent sau, dimpotrivă, greoi progresăm spre îndeplinirea scopurilor propuse.Un management de calitate porneşte de la definirea corectă a indicatorilor de performanţă sugestivi pentru ceea ce ne interesează să măsurăm. De la indicatori financiari precum creşterea veniturilor, marja profitului, venitul pe client, până la indicatori de marketing precum numărul de vizitatori noi pe site, organizaţiile au la dispoziţie numeroase posibilităţi de autoevaluare.&nbsp;Putem defini indicatori cantitativi (de ex., numărul de clienţi) sau calitativi (de ex., gradul de satisfacţie a clienţilor), generali (la nivelul companiei) sau defalcaţi pe departamente.<h3>Un KPI esenţial în munca remote: timpul</h3>Contextul remote, cu toate plusurile şi provocările lucrului de la distanţă, impune orientarea atenţiei către o altfel de evaluare a muncii. Paradoxal, deşi nu ne mai avem angajaţii sub directa supraveghere şi nu-i putem vedea fizic la biroul lor, lucrul remote ne stimulează să ne prioritizăm altfel indicatorii de performanţă şi să măsurăm ceea ce contează cu adevărat.&nbsp;Pe lângă productivitate şi rezultate financiare, date relevante indiferent de unde ne desfăşurăm munca, atunci când lucrăm remote, timpul devine un factor cheie în evaluarea angajaţilor şi a întregii organizaţii.&nbsp;Astfel, în contextul telemuncii, capătă o relevanţă aparte indicatori de performanţă bazaţi pe timp, precum: timpul de rezolvare a unui task per angajat, numărul de sarcini finalizate într-un anumit interval, timpul de răspuns la o sesizare sau la mesaje urgențe, timpul pe echipă petrecut cu un proiect etc.Performanţele în munca remote depind foarte mult de automotivarea angajatului, de abilitatea sa de a lucra autonom, de cât de eficient reuşeşte să comunice de la distanţă cu restul echipei. În indicatorii de performanţă bazaţi pe timp, sunt reflectate toate aceste abilităţi.&nbsp;Prin urmare, în contextul remote, prin definirea unor indicatori adecvaţi, timpul devine o resursă pe care atât angajaţii, cât şi angajatorii ajung să o înţeleagă şi să o valorifice mai bine.<h3>Timpul: a fi pe calea cea bună versus un semnal de alarmă</h3>Teoretic, lucrând remote, câştigăm timp pentru că suntem scutiţi de distragerile de la birou, eliminăm şedinţe inutile, economisim orele petrecute în trafic, iar flexibilitatea oferită de acest stil de muncă ne menţine mai creativi, mulţumiţi şi eficienţi.&nbsp;Toate acestea vor fi oglindite de indicatori ridicaţi de performanţă a timpului: ne încadrăm elegant în termene limită, rezolvăm mai multe sarcini simultan, demarăm rapid proiecte noi.Dar dacă indicatorii de timp nu sunt aşa cum ne-am dori să arate atunci când lucrăm remote? Ce concluzii putem trage de aici?&nbsp;În aceste situaţii, liderii ar trebui să se întrebe dacă este nevoie de ajustări la nivel de angajat sau de organizaţie:<ul><li>La nivel individual, există suficientă mobilizare şi eficienţă? Cât de bine comunică şi colaborează angajatul cu restul echipei? Are la dispoziţie tot ce îi este necesar pentru a-şi putea desfăşura în condiţii optime munca în afara biroului? Este prea lent sau livrează rezultate rapide, dar superficiale? Lucrează prea mult şi se îndreaptă spre burnout?</li><li>La nivel de companie, cât de bine sunt organizate şi corelate procesele între departamente? Se pierde timp cu activităţi redundante? Ce acţiuni se pot întreprinde pentru a corecta întârzierile rezultate?</li></ul>În realitatea tot mai mobilă şi imprevizibilă a afacerilor de astăzi, a ne defini indicatori de performanţă clari, succinţi, relevanţi, care conduc spre acţiuni concrete reprezintă totodată o modalitate de conectare a angajaţilor la scopurile organizaţiei.&nbsp;KPI-urile sunt în sine o formă de comunicare internă. Îi ajută pe toţi membrii unei organizaţii să înţeleagă obiectivele şi să se mobilizeze mai bine spre acele destinaţii. Mai mult decât oricând, răspândirea la scară largă a muncii remote, în prezent, ne ajută să înţelegem că o organizaţie sănătoasă ştie cum să măsoare şi să valorifice timpul.<h3>Pentru tine ce înseamnă să dai valoare timpului tău de muncă?</h3>

Timpul ca indicator al performanţei în munca remote

Amploarea din prezent a fenomenului remote permite nu doar mai multă flexibilitate în ceea ce priveşte locul de unde ne desfăşurăm activitatea, ci şi adaptarea fluxurilor de lucru la munca asincronă. Nu mai depindem ca în trecut nici de birou, nici de un orar fix, iar o consecinţă promiţătoare a stilului asincron este posibilitatea de a construi echipe care acoperă fusuri orare diferite.<h3>De ce ne-am dori angajaţi aflaţi în colţuri diferite ale lumii?</h3>Uneori, poate fi vorba despre o situaţie temporară, determinată de conjuncturi din viaţa personală a unui angajat pe care nu dorim să îl pierdem şi cu care agreăm, pentru un anumit orizont de timp, colaborarea asincronă.&nbsp;Poate că cel mai bun specialist în marketing al nostru primeşte o bursă de studii la celălalt capăt al lumii şi doreşte să păstreze o colaborare part-time cu noi. Sau poate că un angajat valoros doreşte să petreacă următorul an călătorind, fără să îşi întrerupă activitatea profesională.Dacă cele de mai sus ţi se par scenarii improbabile, îndrăznim să te contrazicem. Acestea sunt, într-adevăr, oportunităţi încă neexplorate suficient, însă exemplul colegei noastre, Anca, vine în întâmpinarea tuturor celor care întrevăd avantajele echipelor internaţionale.<a href="https://pluria.co/ro/blog/ce-inseamna-a-munci-asincron-si-cum-te-poate-ajuta-sa-ai-rezultate-mai-bune"> Într-un articol de pe blog, Anca a împărtăşit observaţiile şi soluţiile</a> la care a ajuns călătorind şi lucrând de pe fusuri orare diferite faţă de ceilalţi colegi de la Pluria.&nbsp;Există şi domenii care ne permit să ne concepem din start activitatea în jurul ideii de echipe globale. Ne putem construi un business la scară internaţională, caz în care integrarea fusurilor orare diferite nu este o situaţie excepţională, ci o ipoteză fundamentală a organizaţiei noastre. Chiar dacă în varianta aceasta trebuie să ţinem cont de condiţii legislative suplimentare, în funcţie de naţionalitatea fiecărui angajat, avantajele pot fi foarte mari:<ul><li>diversificarea culturală în cadrul firmei poate genera o cultură organizaţională puternică, un mediu de lucru dinamic şi valoros;</li><li>avem acces la o bază extinsă de candidaţi şi putem recruta talente fără a fi condiţionaţi de graniţe geografice;</li><li>putem acoperi întreaga zi, 24h/24h, fără a fi nevoie de ture de noapte sau timpii de aşteptare dintre sfârşitul programului până a doua zi. În anumite domenii, această continuitate face o mare diferenţă.</li></ul><h3>Cum putem gestiona eficient diferenţele de fus orar la serviciu?</h3>În timp ce o colaborare internaţională defectuoasă se poate manifesta indiscutabil prin senzaţia de deconectare profesională şi personală şi prin scăderea frustrantă a performanţei, multiplele avantaje ale acestui mod de lucru au determinat lideri din toată lumea să caute soluţii inteligente pentru a face echipele globale să funcţioneze la maximul potenţial.Exemple de succes ale unor companii precum Zapier sau Help Scout sau experienţa celor de la Basecamp, descrisă în excepţionala lor carte „<a href="https://pluria.co/ro/blog/remote-carte-recomandare">Remote. Biroul este opţional</a>”, oferă o serie de strategii specifice de gestionare a diferenţelor de fus orar:<ul><li>Deşi colaborarea total asincronă nu este imposibilă, ideal ar fi să existe câteva ore pe zi în care echipele internaţionale să se suprapună. Dacă diferenţa de fus orar este prea mare, se poate ajusta programul de lucru în funcţie de zone, astfel încât să se asigure acest timp comun (de ex., o echipă cu program 8:30-16:30, o alta cu program 11:00-19:00).&nbsp;</li><li>În cadrul orelor de lucru comune, se vor derula activităţile prioritare, care presupun interacţiune directă, cum ar fi videoconferinţele. Acestea se pot înregistra, pentru a fi accesate ulterior de către cei ale căror programe se suprapun foarte greu cu restul echipei. O urmare firească este eficientizarea şedinţelor: ne vom întreba de două ori înainte de a le programa dacă sunt cu adevărat necesare.</li><li>În echipele internaţionale, anumite instrumente permit accesul rapid la o informaţie esenţială: conversia orei pentru diferite zone ale lumii. Este indicat ca în organizaţie să se stabilească foarte clar un fus orar de referinţă şi să existe un calendar comun pentru toţi angajaţii. În cadrul acestuia, se pot specifica data şi ora unui anumit eveniment convertite pentru toate zonele în care compania are angajaţi. De asemenea, țările aflate pe direcția nord-sud au fusuri orare similare, în timp ce statele din direcția est-vest sunt pe fusuri orare diferite. Astfel, pe cât posibil, se recomandă companiilor să își grupeze echipele internaționale în conformitate cu primul criteriu, pe direcția nord-sud.</li><li>Echipele asincrone presupun comunicare asincronă, ceea ce înseamnă că trebuie să asigurăm tuturor angajaţilor acces la toată informaţia de care au nevoie, <a href="https://pluria.co/ro/blog/de-ce-sa-incurajam-comunicarea-scrisa-in-organizatie">menţinând transparenţă şi o comunicare scrisă de înaltă calitate în organizaţie</a>.</li><li>Pe lângă instrumentele de acces la baze de date comune, este important ca procesele să fie gândite în mod bine distribuit, astfel încât să nu se ajungă la întreruperi de activitate până ce colegul X din altă ţară îşi va începe programul de lucru şi ne poate salva dintr-un impas. Acest aspect nu se rezumă doar la responsabilitatea liderilor de a concepe proceduri inteligente, ci presupune şi iniţiativă din partea fiecărui angajat: dacă ajungem în situaţia de a depinde de un coleg care nu poate fi contactat imediat, trebuie să ştim să muncim flexibil şi secvenţial la mai multe proiecte simultan.</li></ul>Astfel, ajungem la o altă condiţie fundamentală a muncii pe fusuri orare diferite şi a stilului remote în general: pentru a avea succes, companiile trebuie să caute oameni capabili şi dornici să lucreze autonom, care îşi pot stabili singuri metodele de lucru, rămânând aliniaţi la obiectivele organizaţiei.<h3>Ţie ţi-ar plăcea să lucrezi asincron într-o echipă internaţională?</h3>

Dincolo de graniţe: munca pe fusuri orare diferite

<h3>Te-ai gândit vreodată că speranţa poate fi dăunătoare? Sau că traversăm vremuri paradoxale, în care avem mai multă siguranţă şi bunăstare decât generaţiile anterioare, dar totuşi devenim din ce în ce mai fragili şi îndepărtaţi de la valorile reale? Te-ai gândit că fericirea poate însemna autolimitări inteligente şi raportarea matură la durere, disconfort, obstacole?</h3>Pornind de la ideea că actul de a spera este un proces natural, necesar supravieţuirii, Mark Manson descrie mecanismele psihologice care ne aduc, în schimb, la autosabotarea prin speranţe superficiale şi inconsistene.În cartea „Arta subtilă a disperării”, Manson arată modul în care societatea prezentă a ajuns într-o criză a valorilor, dar şi cum putem reveni la o relaţie echitabilă cu noi înşine şi cu cei din jur prin adoptarea unei atitudini sănătoase faţă de speranţă.Făcând paralele cu sistemele de gândire ale unor mari filosofi, aducând câteva exemple memorabile ale unor oameni care şi-au urmat cu eroism credinţele, autorul îşi construieşte raţionamentele pe un ton direct şi lipsit de menajamente.Deşi simpla idee că ar fi ceva în neregulă cu speranţele noastre ar putea stârni reticenţă, capitolele cărţii se reunesc în final sub forma unei concluzii pozitive: ne stă oricând în putere să găsim calea spre integritate, angajament şi scopuri constructive, definindu-ne valori autentice.<h3>Cum ajungem să ne blocăm în speranţe dăunătoare?</h3>„Atât îngăduinţa exagerată faţă de emoţii, cât şi reprimarea lor pot conduce la o criză a speranţei.”Ajungem să ne formulăm speranţe infantile, scopuri egoiste sau ataşamente compulsive atunci când nu reuşim să păstrăm un echilibru între raţiune şi emoţii, procese grupate de Manson în termenii de Creier Gânditor şi Creier Simţitor.În trecut, s-a promovat foarte mult ideea că un om virtuos îşi domină şi îşi subjugă emoţiile prin raţiune. În realitate, cele două componente ale conştiinţei au nevoie una de cealaltă pentru că acţiunile noastre sunt în mare parte dictate de emoţii, iar emoţiile reprimate ne împiedicăm să fim obiectivi şi să ne stabilim idealuri mature.Numai printr-un dialog constant raţiune-emoţie ne putem vindeca trecutul şi putem acţiona în direcţia unor valori mai sănătoase.<h3>Progresul tehnologic şi criza valorilor</h3>Manson punctează în paginile cărţii şi ideea că speranţa se bazează pe credinţă, credinţa în „ceva ce poate fi important, valoros şi corect, deşi nu o ştim cu certitudine”.Fie că ne referim la o credinţă de natură spirituală, ideologică sau interpersonală (cum ar fi credinţa în familie), cu toţii avem nevoie să ne stabilim un fel de religie personală care are sens pentru noi.Progresul ştiinţific, devenit un fel de religie, ne-a făcut însă să ne îndepărtăm tot mai mult de la valorile profunde şi ne-a fixat atenţia asupra unor diversiuni sau plăceri de moment care nu fac altceva decât să ne adâncească în criza intoleranţei faţă de durere, o componentă intrinsecă a vieţii.Dacă nu am stabilit un dialog armonios între Creierul Gânditor şi cel Simţitor, ne afundăm hipnotic într-o goană a cheltuielilor cu lucruri care ne fac să ne simţim mai bine doar pentru o vreme, iar aceste diversiuni devin problematice atunci când ajung să ne domine viaţa.<h3>Cum putem reveni la speranţe sănătoase?</h3>„Libertatea cea mai însemnată în viaţă vine din angajament, din lucrurile pe care ai decis să le sacrifici.”Am putea spune că, dacă vom continua să înaintăm în ritmul acesta, omenirea se va îndrepta vertiginos spre colaps.Aici devine clar mesajul construit încă din primele rânduri: disperarea – sau acceptarea matură a aspectelor neplăcute ale vieţii – este maestrul nostru pe calea revenirii la valori autentice.Găseşti detaliate în paginile cărţii direcţiile fundamentale pe care Manson le vede ca soluţii de redresare:<ul><li>Câtă vreme nu am ajuns la un dialog coerent între raţiune şi emoţii, a obţine în mod facil tot ceea ce ne dorim poate fi periculos. Evoluăm dacă acceptăm că durerea face parte din viaţă, dacă abordăm activ suferinţa, fără a încerca să o înăbuşim.</li><li>Antrenându-ne simultan Creierul Gânditor şi Creierul Simţitor, învăţăm să ne impunem unele autolimitări sănătoase prin asumarea angajamentelor profunde faţă de noi înşine şi faţă de societate.</li><li>Adevărata valoare în piaţă este creată prin inovaţii care urmăresc în mod etic adaptarea durerii (de ex., inovaţii medicale), nu evitarea ei prin diversiune, aşa cum încurajează multe tehnici actuale de marketing.</li><li>Calitatea vieţii este determinată în cele din urmă de calitatea caracterului nostru, care depinde de felul în care ne raportăm la durere. Fiind oneşti cu noi şi cu cei din jur, maturizându-ne şi făcând ceea ce este corect pur şi simplu pentru că aşa este corect, ajungem la ceea ce Mark Manson numeşte Formula Umanităţii a lui Kant: „Acţionează aşa încât să foloseşti umanitatea ta şi a celorlalţi întotdeauna ca scop, niciodată ca mijloc!”</li></ul>Cât despre speranţă, cartea îndeamnă în esenţă la rafinarea atitudinii noastre faţă de acest concept:„Nu speraţi.Nici nu disperaţi.Nu speraţi la mai bine. Doar fiţi mai bine.”Pentru tine ce înseamnă speranţa?Descoperă alături de noi cărțile de dezvoltare profesională și personală, care ne inspiră și ne aduc mai aproape de bune practici și noi modele de lucru, implementate cu succes.Recenzie realizată cu sprijinul&nbsp;Bookster&nbsp;

„Arta subtilă a disperării” – drumul de la speranţă la angajament

<h3>Actualul trend accelerat de implementare a modelelor de lucru hibrid aduce liderilor nu doar invitația&nbsp;de a regândi procesele şi raportul timp petrecut la sediu vs. remote, ci şi o provocare de design interior: reorganizarea spaţiilor de birouri.</h3><h3>Ce lăsăm în urmă din vechiul stil de organizare a spaţiului de lucru? Care sunt noile cerinţe de avut în vedere pentru a ne face zilele la birou eficiente şi plăcute?</h3>Ca în toate schimbările presupuse de această tranziţie de amploare, companiile se confruntă cu un exerciţiu de creativitate şi flexibilitate. Întrucât găsirea cele mai potrivite formule hibrid pentru fiecare organizaţie este un experiment ce se ajustează pe parcurs, ne putem aştepta ca şi schimbările în design-ul spaţiilor de lucru să se desfăşoare gradual.<h3>Ce păstrăm din configuraţia anterioară?</h3>Ai luat deja hotărârea de a avea zilnic angajaţi care lucrează remote şi angajaţi prezenţi la birou? Realizezi că în aceste condiţii este mai greu de preconizat cu exactitate câţi oameni vor fi simultan fizic la sediul companiei? De câte spaţii de lucru individuale vei mai avea nevoie? De câte săli de şedinţe? Pentru cât timp?Dacă în trecut era clar că fiecare angajat are nevoie de un loc doar al lui pentru a-şi desfăşura munca, primul lucru pe care îl constatăm cu ocazia adoptării modelului hibrid este că nu mai avem de ce să blocăm spaţiu în acelaşi timp pentru toată lumea.Nu ne mai sunt necesare atâtea birouri individuale.&nbsp; În schimb, trebuie să proiectăm spaţii flexibile, atât pentru cei care vin să lucreze în linişte şi separaţi de restul colegilor, cât şi pentru cei care se întâlnesc cu scopul de a lucra în echipă şi de a socializa.Pentru reorganizarea spaţiilor de lucru hibride, companiile iau în considerare în prezent şi opţiuni legate de suprafaţă: de cât spaţiu mai au cu adevărat nevoie? Se pot restrânge (beneficiind de reducerea costurilor cu chirii) sau preferă să rămână pe vechile poziţii, concentrându-se pe reconfigurarea aceleiaşi suprafeţe?O altă variantă care câştigă teren în rândul anumitor companii este reducerea și reorganizarea spaţiilor de lucru mari şi crearea de spaţii mai mici sau sateliţi, localizaţi în zone disparate, uşor accesibile angajaţilor care au nevoie să ajungă rapid la birou în zilele non-remote.<h3>Noile destinaţii după reorganizarea spaţiilor de lucru</h3>Cheia unui design adaptat la cerinţele muncii în regim hibrid stă în răspunsul la câteva întrebări strategice:<ul><li>În ce scopuri vom mai merge la birou?</li><li>Când este mai eficient să fim prezenţi fizic la birou?</li><li>Care sunt nevoile logistice specifice acestor circumstanţe?</li></ul>Dacă în trecut mergeam zilnic la birou pentru că doar de acolo ne puteam desfăşura munca în general, în prezent lăsăm în urmă abordările rigide şi ne stabilim scopuri mai clare pentru prezenţa fizică la sediul companiei.<ul><li>Aşa cum au sesizat toate organizaţiile aflate în tranziţie spre modele hibrid, este esenţial să privim noile birouri ca spaţii de colaborare. Birourile viitorului facilitează întâlniri de lucru în echipă, sesiuni de brainstorming, interacţiuni care stimulează creativitatea şi întăresc simţul conexiunii cu colegii, un simţ ce se estompează atunci când lucrăm remote pentru mult timp.</li><li>O problemă semnalată de majoritatea organizaţiilor în timpul pandemiei este integrarea mai anevoioasă a oamenilor noi în echipă atunci când se munceşte fully-remote. Deşi între timp <a href="https://pluria.co/ro/blog/onboarding-lucru-remote">au fost dezvoltate metode eficiente de onboarding de la distanţă</a>, reorganizarea spaţiilor de lucru în companiile hibrid poate pune accent pe zone de mentorat, învăţare şi training faţă în faţă, un avantaj faţă de lucrul exclusiv remote.</li></ul><h3>Cum arată un birou al viitorului?</h3><ul><li>În noile condiţii, trebuie avută în vedere ideea de adaptabilitate a spaţiilor de birouri pentru utilizare alternativă. De la utilizarea, prin rotaţie, a aceluiaşi birou cu alţi colegi la mobilă modulară (care poate fi uşor asamblată şi reasamblată în funcţie de nevoi), spaţiile hibrid lasă în urmă design-ul inflexibil.</li><li>În proiectarea unui astfel de spaţiu, se pune mult accent pe dotarea corespunzătoare a sălilor de videoconferinţă. Se impune ca acestea să dispună de instrumente care permit colaborarea optimă între cei prezenţi fizic la şedinţă şi colegii remote. Echipa Computer Weekly menţionează importanţa sonorizării şi a proiectoarelor de calitate în sălile de conferinţă, posibilitatea de a oferi subtitrări şi transcrieri ale discuţiilor în timp real, cea de a-i apela rapid pe cei cooptaţi telefonic/video în discuţii spontane. În felul acesta, participanţii de la birou şi cei remote se pot simţi implicaţi în mod egal în atmosfera de lucru.</li><li>O facilitate foarte utilă care vine în întâmpinarea spaţiilor hibrid este posibilitatea de a-ţi rezerva un spaţiu prin intermediul aplicaţiilor dedicate. Te asiguri astfel că în zilele când ai nevoie să fii prezent fizic la sediul firmei vei avea locul potrivit, indiferent câţi colegi vor mai fi în jur.</li><li>Nu în ultimul rând, dotările multiuncţionale ale spaţiilor hibrid ajută şi la configurarea rapidă a unor zone informale, astfel încât zilele petrecute la birou să permită pauze de socializare plăcute şi motivante.</li></ul>Fără îndoială, indiferent de formula aleasă, liderii din prezent au ocazia să implementeze odată cu modelele hibrid şi un management mai bun al spaţiilor de lucru.Ţie în ce fel de birou ţi-ar plăcea să lucrezi?

Reorganizarea spaţiilor de lucru în modelul hibrid

Asistăm în prezent la un proces de reconfigurare a muncii prin modele hibrid. Această provocare şi, totodată oportunitate, este specială prin amploarea ei – implică organizaţii foarte variate ca mărime, structură, activitate –, dar şi prin caracterul său experimental – presupune creativitate şi capacitatea de a inova, flexibilitate şi agilitatea de a reinventa felul în care ne conducem afacerile.O întrebare firească pentru orice lider implicat într-o asemenea resetare este cum poate obţine echipe în care să existe colaborare optimă între angajaţii remote şi cei ce lucrează de la birou, astfel încât nici unii, nici ceilalţi să nu se simtă defavorizaţi sau privaţi de anumite beneficii.În condiţii normale, o organizaţie care ar fi intenţionat trecerea la un model hibrid ar fi putut începe cu câteva echipe-pilot, prin intermediul cărora să testeze tranziţia de la programul avut la birou, de la 9 la 5, la remote.În funcţie de observaţiile de pe parcurs, ar fi putut face ajustări şi obţine treptat un model de lucru personalizat activităţii sale, verificat temeinic înainte de implementarea la scară largă.Pandemia a accelerat această tranziţie şi ne-a arătat că putem inova spontan, că putem funcţiona remote şi fără teste-pilot. Acum, când regândim proporţia şi condiţiile de revenire la birou, constatăm că pandemia ne-a mai învăţat ceva: să punem mai mult preţ pe nevoile şi dorinţele individuale ale tuturor angajaţilor noştri, să îi implicăm mai mult în deciziile care îi privesc şi să îi invităm să creeze alături de manageri sistemul hibrid cel mai potrivit lor, integrat într-un model de business performant.<h3>Provocări specifice muncii în regim hibrid</h3>Ca în orice exerciţiu de inovaţie, pentru a dezvolta propriu-zis echipe hibrid eficiente, este necesar să pornim de la scenarii concrete.<ul><li>De exemplu, trebuie să ne întrebăm cum se va desfăşura comunicarea sau cum vom gestiona şedinţele când o parte dintre participanţi vor fi la birou, ceilalţi remote? Cu ce frecvenţă vom ţine şedinţele în aceste condiţii? Ce fel de tehnologie ne va fi necesară, dar şi ce fel de abordare a discuţiilor, astfel încât toată echipa să fie implicată în mod egal în dialog şi decizii?</li><li>Cum încurajăm colaborarea între colegi şi departamente atunci când unii angajaţi nu se întâlnesc fizic, iar alţii da? Cum putem evita scindarea echipelor între cele două categorii?</li><li>Ce model vom alege: vom avea angajaţi fully-remote şi angajaţi care lucrează doar de la birou sau vom implementa cele două variante prin rotaţie pentru toţi angajaţii?</li><li>De unde vor lucra liderii?</li><li>Prin ce fel de instrumente de sondaj putem identifica preferinţele fiecărui angajat în ceea ce priveşte locul de unde îşi desfăşoară activitatea? Cum putem respecta o varietate de opţiuni individuale în cadrul unui ansamblu organizaţional coerent şi productiv?</li><li>Se impune să regândim unele beneficii acordate salariaţilor, precum accesul la maşina de serviciu sau facilităţi oferite de colaboratori ai firmei (de ex., accesul la o sală de fitness de lângă birou)? Cum ţinem cont de faptul că unele nevoi diferă atunci când lucrăm remote?</li><li>Ce fel de specialişti ne pot asista în procesul de tranziţie spre un model hibrid? Ce fel de training-uri speciale vor fi necesare managerilor şi echipelor?</li></ul><h3>Cum obţinem un model de lucru hibrid funcţional</h3>Aşa cum au remarcat mulţi lideri implicaţi în prezent în tranziţia spre modele hibrid, nu vorbim despre o replicare a procedurilor anterioare, ci despre regândirea din temelii a fluxurilor interne, pentru a se obţine creşterea performanţelor şi a gradului de satisfacţie în muncă a angajaţilor.Într-un articol publicat recent de Harvard Business Review, specialiştii de la The Future of Work Consortium au identificat patru direcţii majore de abordare a tranziţiei spre sisteme de lucru hibrid:<ul><li>Restabilirea sarcinilor. Practic, pentru fiecare poziţie din organigramă, este nevoie să înţelegem nevoile specifice de flexibilitate ca timp şi spaţiu de lucru. Este angajatul avantajat de comunicarea asincronă sau are nevoie de feedback rapid? Are mai multă nevoie de linişte pentru focusare sau de contact faţă în faţă cu colegii, asociaţii şi clienţii?</li><li>Preferinţele angajaţilor. Presupunând că îşi poate desfăşura activitatea şi remote, şi de la birou, este important ca angajatul să aibă la dispoziţie opţiuni adaptate preferinţelor sale. Cel mai probabil, persoanele extroverte vor opta pentru mai mult timp petrecut la birou, celelalte vor prefera mai multe zile remote.</li><li>Regândirea proiectelor şi a fluxurilor de muncă. Acestea trebuie ajustate în contextul hibrid, astfel încât să existe coordonare în cadrul echipelor mixte şi între toate departamentele.</li><li>Echitabilitate faţă de toţi angajaţii. Gândind empatic, pozitiv şi creativ, comunicând bine cu toată echipa, implicându-i pe toţi în mod egal în decizii, evităm sentimentele de nedreptăţire, burnout-ul şi scăderea performanţelor.</li></ul>Deşi tranziţia la un sistem hibrid de muncă nu este lipsită de provocări, observăm tot mai multe semnale încurajatoare din partea companiilor care îmbrățișează deschis o asemenea schimbare.Tu ce alte elemente consideri importante în tranziţia aceasta pentru a fi favorabilă tuturor?

Cum poți crea un model de lucru hibrid performant şi echitabil pentru toţi angajaţii?

<h3>În căutarea succesului, devenim adesea orbiţi de rezultate cuantificabile şi indicatori arbitrari de performanţă, mânaţi de ambiţie şi spirit competitiv.</h3>Vedem pretutindeni în jur organizaţii care luptă cu ardoare să ajungă în top, eşuând în cele din urmă să îşi respecte propriile declaraţii manifest.&nbsp;Nu pentru că nu ar fi avut suficient capital sau angajaţi competenţi, ci pentru că nu au înţeles că şi în afaceri succesul înseamnă a juca onest, cu o mentalitate infinită.Inspirat de tratatul din 1986 al lui James P. Carse, în care acesta explică diferenţa dintre jocuri finite şi jocuri infinite, Simon Sinek extrapolează ideea în domeniul afacerilor.&nbsp;În cea mai recentă carte a sa, Sinek realizează o admirabilă pledoarie pentru leadership-ul orientat spre Cauze Drepte şi orizonturi de timp infinite – o lectură care ne ajută să privim vizionar dincolo de teoriile clasice învăţate la cursurile de economie.<h3>Ce înseamnă jocul infinit al afacerilor?</h3>Pentru a înţelege acest concept, trebuie precizat din start faptul că nu vorbim despre un set de recomandări şi reguli stricte de business, ci vorbim în primul rând despre o mentalitate. De altfel, atitudinea faţă de reguli reprezintă o diferenţă majoră între jocurile finite şi cele infinite.Asemeni competiţiilor sportive, jocurile finite se bazează pe reguli fixe, jucători cunoscuţi şi obiective stabilite între aceştia. Ele au un început, un mijloc şi un sfârşit.În aceste jocuri se dispută o luptă pentru primul loc, există învingători şi învinşi, apar comportamentele umane conexe: individualism, obsesia de a depăşi concurenţa, declinul încrederii în ceilalţi, al cooperării, creativităţii și entuziasmului pentru ceea ce facem.În acest sens, cartea lui Simon Sinek este presărată cu numeroase exemple ale unor mari companii care s-au afundat în mentalităţi finite şi s-au condus, în cele din urmă, spre crize majore sau chiar spre colaps.Pornind de la o abordare opusă, în jocurile infinite nu există reguli exacte, ci cadre generale între care jucătorii au libertatea să inoveze şi să îşi conducă activitatea după propriile principii.Fiind orientat spre orizonturi de timp nelimitate, nu există un final al jocului, nici conceptul de a câştiga un astfel de joc, ci obiectivul de a-l perpetua pentru a servi unui număr cât mai mare de oameni.Un joc infinit îşi propune să promoveze pe termen nelimitat pasiunea pentru o cauză fundamental dreaptă.După cum se exprimă autorul cărţii, un lider cu mentalitate infinită este cel care pune mai întâi un bine general înaintea interesului material, ceea ce, suprinzător pentru cei cu mentalitate finită, sporeşte în mod natural performanţa şi stabilitatea organizaţiei.Deviza unui astfel de lider este: „Voi face bine prin modul în care îi tratez pe oameni, îmi servesc comunitatea de-a lungul vieţii şi voi construi, în acelaşi timp, o organizaţie puternică din punct de vedere financiar. Nu este atât o ecuaţie, cât un stil de viaţă.”<h3>Cum construim şi menţinem o organizaţie bazată pe mentalitate infinită?</h3>După un prim capitol în care delimitează graniţele dintre jocurile finite şi cele infinite, cartea detaliază cele cinci practici esenţiale recomandate oricărui lider cu mentalitate infinită:<ul><li>Promovează o Cauză Dreaptă, adică o viziune despre o stare de fapt atractivă, care încă nu există şi în numele căreia suntem dispuşi să facem sacrificii. O Cauză Dreaptă este în esenţă afirmativă şi optimistă, idealistă, măreaţă, îndreptată spre folosul principal al celorlalţi, deschisă tuturor celor care doresc să o susţină, dar şi rezilientă în faţa schimbărilor politice, tehnologice şi culturale.</li><li>Construieşte Echipe Încrezătoare, respectiv echipe în care oamenii au încredere unul în celălalt, se simt importanţi şi în siguranţă să îşi exprime vulnerabilităţile. Drept urmare, „aceştia se mobilizează într-un mod pe care banii pur şi simplu nu îl pot cumpăra”.</li><li>Îşi studiază Rivalii Respectabili şi învaţă de la ei.În loc să se concentreze pe a-şi depăşi concurenţa şi pe strategii agresive, un lider cu mentalitate infinită acceptă că „a fi cel mai bun este o preocupare prostească şi că mai mulţi jucători se pot descurca bine în acelaşi timp”.</li><li>Este pregătit pentru Flexibilitate Existenţială.În jocul infinit al afacerilor, trebuie să fim pregătiţi să îmbrăţişăm periodic schimbarea. Altfel spus, avem nevoie de capacitatea de a iniţia perturbări extreme în modelul nostru de afaceri pentru a ne promova mai eficient Cauza.</li><li>Demonstrează Curajul de a Conduce. Nu în ultimul rând, liderii cu mentalitate infinită sunt capabili să îşi asume riscuri pentru binele unui viitor necunoscut, conform unui standard mai mai înalt decât simpla respectare a legii. Curajul de a Conduce izvorăşte din intergitatea de a urma o cale nu doar legală, ci fundamental etică.</li></ul>Pe lângă numeroasele argumente în favoarea mentalităţii infinite aplicate în mediul de afaceri, cartea lui Simon Sinek îşi convinge printre rânduri cititorii să urmeze această strategie ca stil de viaţă personal, nu doar profesional.Dacă învăţăm să privim în jur cu o mentalitate infinită şi să urmăm Cauze Drepte, construim sisteme bazate pe încredere, cooperare, inovaţie, din care vor beneficia şi generaţiile viitoare. Jocurile infinite nu au linie de finiş.Citește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/legaturi-pierdute">Legături pierdute. Sau cum anxietatea și depresia prind formă printr-o conectare fără sens</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/arta-subtila-a-disperarii">„Arta subtilă a disperării” – drumul de la speranţă la angajament</a>

„Jocul infinit” – arta de a perpetua afaceri etice şi performante

<h3>Un scurt sondaj printre cunoscuţi cu profesii variate te va ajuta să observi dintr-o perspectivă amplă un fenomen pe care îl traversăm chiar acum: în ceea ce priveşte munca remote, ne aflăm deja într-o altă etapă faţă de ceea ce s-a petrecut în pandemie.</h3>Organizaţii de pretutindeni se grupează în jurul unor noi modele de lucru, în încercarea de a păstra şi valorifica mai departe ceea ce au învăţat despre flexibilitate pe parcursul ultimului an şi jumătate. Treptat, trecem de la senzaţia unui experiment global forţat de împrejurări sanitare la o abordare creativă şi entuziastă a telemuncii.Lideri din multe domenii au înţeles potenţialul de creştere oferit de modelul remote şi caută formulele cele mai potrivite pentru a propaga acest avantaj în condiţiile relaxării sau eliminării complete a restricţiilor impuse de pandemie.<h3>Munca în pandemie – un exerciţiu remote atipic</h3>Trecerea de la „remote forţat” la „remote de bunăvoie” nu este scutită de unele provocări. Chiar dacă intuim că este în beneficiul nostru să acceptăm cu încredere această schimbare pe termen lung, implementarea la scară largă a unei formule remote potrivite fiecărei organizaţii în parte rămâne o situaţie fără precedent.Pandemia ne-a oferit un punct important de reper. A accelerat un proces pe care acum îl putem modela mai uşor, în funcţie de particularităţile activităţii noastre. Totuşi, pentru a găsi soluţii optime de remote pe termen lung, este necesar să facem distincţie între ce a fost atipic în pandemie şi ce ar însemna remote ca normalitate definitivă.<ul><li>Atât pentru angajatori, cât şi pentru angajaţi, pandemia a stimulat spontaneitatea şi improvizarea unor soluţii rapide, menite iniţial să asigure continuitatea activităţii pentru cel mult câteva luni. Puţină lume a anticipat corect amploarea fenomenului la început. Pe măsură ce căpătam experienţă în munca din afara biroului, prelungirea restricţiilor a permis, astfel, unele ajustări specifice care pot servi acum drept bază pentru implementarea remote pe termen lung.</li><li>În majoritatea organizaţiilor, lipsa de proceduri interne pentru o stare de urgenţă atât de vastă a contribuit din plin la senzaţia iniţială de haos, care s-a resimţit lucrând de acasă. Vrând-nevrând, fiecare a trebuit să îşi asume mai multă iniţiativă, să susţină echipa gestionându-şi singur munca, să evalueze când şi cum poate acţiona în lipsa unor directive îndelung pregătite, ceea ce ne-a demonstrat cât de eficienţi putem fi când ni se oferă autonomie la locul de muncă.</li><li>Pentru angajatori, trecerea forţată la telemuncă a impus o adaptare rapidă din punct de vedere tehnologic. Peste noapte, companiile au avut de suplimentat numărul de laptopuri (în unele cazuri, de ordinul sutelor) şi de rezolvat numeroase cerinţe noi la nivelul departamentelor IT.</li><li>O provocare specială a constituit-o impactul psiho-emoţional al întregului context pandemic. Angajatorii nu au avut de gestionat doar adaptarea fluxului la lucrul de acasă, ci în mare măsură au avut de asigurat şi sprijin emoţional angajaţilor lor. Anumite companii au înţeles prin aceasta facilitarea asistenţei din partea unor specialişti în psihologie şi sănătate. Organizațiile au fost nevoite să arate mai multă înţelegere pentru situaţia personală a fiecărui angajat, întrucât mulţi oameni au lucrat de acasă în condiţii de distragere constantă a atenţiei, iar alţii au fost foarte afectaţi de izolarea socială.</li><li>O particularitate a pandemiei a constat, astfel, în instalarea unei graniţe neclare între viaţa profesională şi cea personală. Perioada aceasta ne-a forţat şi să echivalăm munca remote cu munca de acasă, ceea ce este destul de departe de remote în stare de normalitate. În condiții normale, munca din afara biroului nu înseamnă doar munca de acasă, ci ne conferă mai multă mobilitate.</li><li>Modelul remote conduce la creşterea productivităţii. În pandemie, multe companii au asociat însă acest stil de lucru cu trecerea nedorită la modul „supravieţuire”, preocupate mai degrabă să minimizeze pierderile decât să îmbrăţişeze situaţia ca pe o oportunitate de progres.</li></ul><h3>Remote ca strategie pe termen lung</h3>În etapa actuală, deja ştim că putem exploata beneficiile muncii remote mai mult decât ne-au permis condiţiile speciale din pandemie.<ul><li>Majoritatea companiilor aleg pentru viitor un model de lucru hibrid. Nu se renunţă de tot la birouri, dar are loc o regândire a spaţiilor de lucru, care devin spaţii de colaborare: echipele se pot reuni la sediul companiei sau în spaţii de coworking în zilele în care este nevoie de mai multă interacţiune şi discuţii faţă în faţă. În restul timpului, fiecare poate definitiva ce are de făcut din afara biroului, în spații alternative sau de acasă.</li><li>Această abordare elimină inconvenientul lipsei de interacţiune socială, precum şi anumite dificultăţi de colaborare şi comunicare pe care le-au reclamat în pandemie unii angajaţi.</li><li>Rămânând parţial sau total remote, organizaţiile pot profita de lărgirea bazei de recrutare şi de o mai bună retenţie a angajaţilor, care obţin la rândul lor o mai mare satisfacţie din echilibrul între viaţa profesională şi cea personală. În mod evident, o situaţie de tip win-win.</li></ul>Unde ne aflăm, mai precis, în prezent? Fără îndoială, începem să asistăm în perioada actuală la normalizarea fenomenului remote, o schimbare inevitabilă la scară largă.Tu cum contribui la această schimbare?

Munca remote în pandemie versus remote ca normalitate

<h3>Oricât de îndrăgostiţi am fi de munca noastră, trebuie să recunoaştem că visăm deseori pe parcursul anului la vacanţa de vară ca la o oază de libertate şi deconectare totală. În medie, vorbim despre două săptămâni binecuvântate pe cap de angajat. Inerent, ajungem şi la o întrebare incomodă: dar înainte şi după?</h3>Cum menţinem un tonus bun la muncă în lunile estivale, mai ales atunci când vacanţa noastră încă nu a început sau abia s-a încheiat? Un mediu de lucru care încurajează munca remote poate răspunde surprinzător de eficient chiar şi la această provocare.<h3>Locul tău mult râvnit în grila de concedii</h3>Când vara e în toi, perioada concediilor produce în cele mai multe organizaţii o schimbare aparte de ritm. Probabil ai traversat şi tu frecvent scenariul clasic atunci când ai lucrat 9-5 de la birou fix. Deşi când vorbim despre concediu, vorbim despre zile libere, ele presupun şi o anume doză de suprasolicitare. Majoritatea avem colegi cărora trebuie să le acoperim absenţa în timpul vacanţelor lor. Înainte de vacanţele noastre, accelerăm pentru a lăsa totul în ordine, iar la întoarcere trebuie să ne aducem rapid la zi cu ce s-a mai petrecut între timp.Dacă suntem printre primii în ordinea de concedii, deja pe la mijlocul lui iulie simţim că ne mai trebuie o vacanţă lungă, ceea ce foarte rar este posibil. Dacă ne rezervăm concediul spre final de august, vara se transformă într-o lungă aşteptare caniculară. Dacă suntem printre cei cu concedii la mijlocul intervalului estival, probabil că simţim mai atenuat aceste extreme, dar ne alăturăm oricum opiniei generale: două săptămâni de libertate sunt prea puţine când totul în jur ne îmbie la dor de ducă.Prin flexibilitatea de a munci de oriunde, varianta remote ne permite să lăsăm în urmă aceste angoase estivale. În plus faţă de cele două săptămâni de totală libertate, remote ne oferă porţii zilnice de libertăţi mai mici, care, cumulate, ne pot face vara lungă, fericită şi productivă.<h3>Vara de lucru în regim remote</h3>Printre cele mai interesante articole pe care le-am citit despre munca remote, cel al lui Mike Elgan mi-a rămas uşor în memorie pentru că începe cu un exemplu personal original. Nomad digital, Mike munceşte în stil remote cu mult dinainte ca anul 2020 să impună răspândirea în masă a conceptului. În 2006 a întreprins o călătorie specială împreună cu familia: a vizitat cinci ţări în decursul a şase săptămâni, timp în care nu şi-a luat concediu şi nici nu a spus clienţilor sau colaboratorilor că este plecat. A continuat să muncească pe tot parcursul călătoriei, atent să aibă acces periodic la o reţea de internet. A explorat ruine mayaşe, oraşe antice, păduri din jungla Guatemalei şi a reuşit să răspundă foarte bine la solicitările de serviciu, respectând cu brio termenele-limită ale proiectelor în care era implicat. Experimentul lui a fost un succes: nimeni nu şi-a dat seama că era plecat din ţară sau că se schimbase ceva în programul lui de muncă.5 ţări, 6 săptămâni, 0 zile de concediu. Poate că nu e o încercare în care ne-am aventura cu toţii şi probabil că nici cei cărora li se potriveşte nu ar face-o chiar în fiecare an. Dar cum îţi sună o vară presărată cu zile de lucru de la mare? Dimineaţa pe plajă, muncă în orele caniculare dintr-un loc liniştit, seri tot pe plajă? Poţi înlocui destinaţia după preferinţe, cu munte, vizite la ţară sau în alte oraşe. Este doar o chestiune de flexibilitate, atât a politicilor organizaţiei, cât şi a felului în care îşi gestionează fiecare angajat munca şi timpul.<h3>Reenergizare din paşi mărunţi</h3>Fireşte, nu vorbim despre înlocuirea concediului de odihnă cu permisiunea din partea angajatorului de a munci de la mare, nici despre a face rabat de la calitatea muncii pe care o prestăm în acele zile. A lucra în regim remote ne permite însă să jonglăm mai uşor cu timpul şi cu locul de unde ne desfăşurăm activitatea. Putem să ne planificăm mai lejer weekend-uri prelungite, să evităm aglomeraţia din zonele turistice în zilele de vârf şi să revenim acasă la mijlocul săptămânii, să ne detaşăm mai des de atmosfera de birou. Practic, lucrând remote ne putem menţine bateriile încărate constant, fără să mai trecem prin epuizarea de dinainte sau după concediul de odihnă.Iată câteva recomandări pentru a îmbina eficient relaxarea şi munca remote:<ul><li>Întâi de toate, asigură-te că vei avea la dispoziţie o conexiune bună la internet şi că iei cu tine toate mijloacele tehnologice de care ai nevoie (laptop, cabluri, adaptoare, baterie externă etc.)!</li><li>Va trebui să îţi delimitezi clar timpul şi spaţiul în care să poţi lucra în linişte. De exemplu, o masă retrasă într-o cafenea, camera de hotel în timp ce restul familiei este afară sau chiar un loc într-un spaţiu de coworking dacă te afli lângă un oraş mare.</li><li>În primele minute, s-ar putea să ţi se pară că noul mediu te distrage. Planifică-ţi bine munca, respectă-ţi programul şi concentrează-te!</li><li>Stabileşte limite ferme în ceea ce priveşte timpul liber! La urma urmei, ideea este să combini călătoriile, munca şi relaxarea.</li></ul>Atunci când organizaţia susţine un sistem de lucru remote, avem flexibilitate pe tot parcursul anului. Dar poate că niciodată nu simţim mai acut nevoia libertăţii de a munci de oriunde ca în lunile de vară, când două săptămâni de deconectare sunt, de prea multe ori, insuficiente.Citește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/dreptul-la-deconectare">„Dreptul la deconectare” – un proiect european binevenit</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/munca-remote-castigi">Munca remote: câştigi economisind</a>

Remote în perioada de vară

<h3>De la o lună la alta, munca remote câştigă incontestabil teren în aceste vremuri noi. Pe măsură ce învăţăm să privim lucrul de la distanţă ca pe o normalitate, liderii au de găsit soluţii creative la un nou tip de cerinţă: să asigure echipelor şi suficiente interacţiuni “de aproape”. Întâlnirile periodice în persoană, în grupuri mari sau restrânse, rămân şi în formula remote un factor-cheie al performanţei şi-al dragului de muncă.&nbsp;</h3><h3>Nu le eliminăm de tot lucrând remote, ci doar renunţăm la surplusul de şedinţe şi ore petrecute pironiţi de un birou fix.</h3><h3>Vechiul obicei al petrecerilor de Crăciun</h3>Citind cartea “Remote. Biroul este opţional”, m-a frapat o observaţie din primele capitole: “probabil deja o faci”. La o analiză mai atentă, chiar şi atunci când mergem zilnic la birou, colaborăm cu diverşi parteneri şi furnizori care nu sunt fizic lângă noi.&nbsp;Gândul acesta m-a condus spre o altă imagine: aceea a întâlnirilor anuale cu colegii din toată ţara la care am participat în anii mei de experienţă corporatistă. După luni de zile în care practic lucraserăm remote unii faţă de ceilalţi, era o sărbătoare să stăm aproape, iar în cazul noilor veniţi în organizaţie să putem asocia o voce sau o fotografie cu un om în carne şi oase.Peste câteva zile, reveniţi fiecare la postul lui, atmosfera de lucru era cu totul alta. În întreaga reţea se simţea un fel de pact reînnoit. La fel se întâmplă şi când nu lucrăm de la un birou fix.&nbsp;Întâlnirile fizice periodice între angajaţi funcţionează – împrospătează starea echipei, stimulează performanţele, completează aspecte profesionale sau interumane care nu se pot acoperi de la distanţă.<h3>De ce este nevoie să asigurăm angajaţilor remote ocazii recurente de întâlnire în offline?</h3><ul><li>În primul rând, pentru că ne conectăm mai uşor la oamenii pe care i-am întâlnit fizic măcar o dată în viaţă. Colaborăm mai bine când renunţăm la acea barieră de formalism impusă de faptul că nu ne ştim încă îndeaproape cu un coleg. Când putem asocia un nume sau o voce cu o fiinţă pe care am avut-o în faţa ochilor la un moment dat şi pe care o revedem periodic, dispare senzaţia de neclaritate şi rezervă din zilele când ne întâlneam doar în mediul online.</li><li>Întâlnirile faţă în faţă sunt şi o ocazie excelentă de-a integra mai bine colegii noi, care încă nu au avut ocazia să interacţioneze direct cu restul echipei.</li><li>Dincolo de componenta umană, empatică şi socială, întâlnirile fizice periodice între angajaţi sunt necesare şi din considerente pur pragmatice: – organizând grupuri de lucru, se pot accelera proiecte ajunse aproape de un termen limită, când e nevoie de un efort comun suplimentar; – aducând periodic oamenii aproape, se pot prezenta şi discuta proiectele în derulare, astfel încât fiecare să plece cu o imagine mai clară despre stadiul acestora; – facilitând întâlniri între angajaţi, se pot dezbate şi trasa noi direcţii pentru viitorul afacerii.</li></ul><h3>Variante de întâlniri în persoană pentru angajaţii remote</h3>În funcţie de specificul activităţii, de mărimea organizaţiei şi de răspândirea geografică a echipelor, liderii pot opta pentru diferite forme de reunire a angajaţilor remote în lumea “reală”. Desigur, momentan aceste soluţii trebuie adaptate la contextul încă incert al pandemiei, însă rămân valabile ca repere pentru companiile care vor opta în continuare pentru un regim de lucru în totalitate remote sau hibrid.<ul><li>Întâlniri de lucru în grup restrâns cu obiectiv punctual. Aşa cum am precizat, uneori acestea se impun în diferite etape ale proiectelor. Unde? Spaţiile de coworking sunt o soluţie perfectă dacă nu dispui de un sediu suficient de spaţios sau de bine dotat sau dacă pur şi simplu doreşti să oferi angajaţilor libertatea de a-şi alege locul de întâlnire.</li><li>Reuniuni periodice – de obicei anuale – cu toată compania. Este de remarcat exemplul organizaţiilor all-remote precum GitLab, cu angajaţi din zone diferite ale globului, care se reunesc periodic pentru câteva zile, îmbinând astfel unele discuţii generale de afaceri cu ocazii memorabile de socializare şi reconectare umană.</li><li>Reuniuni în echipe locale. Cei ce locuiesc în apropiere sau fac parte din aceeaşi echipă se pot organiza şi întâlni în număr restrâns. Fie că vorbim despre o seară la terasă sau un weekend la munte, fie despre câteva zile pe lună în care lucrează împreună dintr-un hub de coworking, fie orice alt ritual stabilit în funcţie de nevoi şi preferinţe, se pot crea ocazii recurente de înâlnire în formulă restrânsă.</li><li>Conferinţe şi workshop-uri în domeniu. Angajaţii apreciază ocaziile de a se pune la curent cu ultimele noutăţi în profesia lor, iar compania beneficiază dacă susţine formarea continuă a specialiştilor ei. În plus faţă de accesul la informaţii noi, participarea la conferinţe permite echipelor remote să se bucure de prezenţa reciprocă, îmbinând utilul cu plăcutul.</li></ul>Contrar opiniilor extremiste, munca remote nu înseamnă izolare, nici renunţare drastică la vechile modele de lucru. Remote înseamnă în primul rând flexibilitate la nivelul spaţiului din care ne desfăşurăm activitatea. Iar faptul că ne întâlnim mai rar în persoană cu colegii noştri poate fi privit ca atu: momentele acelea mai rare vor fi mai productive, mai fericite şi mai semnificative pentru toată lumea.Citește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/remote-carte-recomandare">Recomandare de lectură: despre munca remote într-o carte de succes</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/beneficiile-echipei-mixte-din-punct-de-vedere-geografic">Beneficiile echipei mixte din punct de vedere geografic</a>

Cum creăm angajaţilor remote ocazii recurente de întâlnire faţă în faţă?

<h3>De bunăvoie sau forţaţi de împrejurări, asistăm în ultimii ani la o reconfigurare în masă a sistemului nostru de valori. Indiferent dacă aceasta porneşte din considerente strict economice sau din conştientizări în plan personal care ne fac să ne stabilim altfel priorităţile, astăzi cântărim mai atent o ofertă de muncă dincolo de salariu, bonusuri şi alte beneficii materiale. Angajatorii care înţeleg acest fenomen şi îi vin întâmpinare cu flexibilitate sunt în avantaj.</h3>Oricum am privi această mişcare colectivă, ea produce efecte în lanţ şi atenuează graniţele rigide dintre satisfacţia profesională şi satisfacţia din viaţa privată. Înţelegem că cele două registre nu se exclud reciproc, ci chiar se îmbunătăţesc dacă le urmărim în paralel pentru că ambele presupun o abordare echilibrată a consumului şi câştigului de bani, dar şi de energie. Dacă înainte ne măsuram performanţele în termeni de cifră de afaceri şi profit, începem să înţelegem, angajaţi şi angajatori, că succesul şi munca nu se pot măsura doar în cifre.<h3>De la “timpul înseamnă bani” la “timpul este o mare resursă”</h3>La momentul respectiv nu am realizat că mă aflam printre pionierii care îndrăzneau să ceară flexibilitate în mediului corporatist, dar acum îmi place să cred că am creat un precedent care a arătat în jurul meu că se poate şi aşa. În anul 2016, când nimeni nu bănuia că în scurt timp vom presta din afara biroului unele dintre cele mai aparent inflexibile activităţi, o problemă de sănătate m-a ţinut şase luni în concediu medical. La capătul acelei perioade care mi-a oferit răgazul unor introspecţii importante, am realizat că nu mă mai pot întoarce la vechiul meu stil de muncă şi de viaţă.Financiar, nu îmi permiteam să renunţ dintr-odată la tot; profesional, nici nu îmi doream. Deoarece lucram într-o instituţie bancară, unde există un nivel înalt de rigoare, înţelegeam şi că nu pot avea pretenţia la tratamente preferenţiale, mai ales că mă aflam într-o poziţie operativă, de simplu funcţionar. Am cerut ca timp de trei luni să pot veni la serviciu cu program redus de 5 ore pe zi, timp în care să îmi fie găsit un înlocuitor pe care să îl pregătesc, iar eu să îmi pot căuta un alt loc de muncă part-time. Mi-am asumat fără regrete diminuarea corespunzătoare a salariului şi eram gata să plec de tot în câteva luni.Rezultatul? Angajatorul nu a vrut să mă înlocuiască. Am continuat să lucrez în aceeaşi formulă până la începutul anului 2018, perioadă în care am acoperit cel puţin 80% din volumul de muncă full-time anterior. Nu m-am gândit nicio clipă că pierd bani, ci că am câştigat timp şi linişte.<h3>Pentru ce suntem dispuşi să renunţăm la o parte din salariu?</h3>Într-un cuvânt, pentru flexibilitate. În cazul meu, moneda de schimb au fost trei ore de lucru pe zi, dar la fel de bine aş fi putut să negociez cele două ore petrecute în drum spre şi de la serviciu în favoarea muncii remote. Chiar şi aşa, pentru angajator eu aş fi însemnat un cost redus.Am auzit multă lume care se pregăteşte să revină definitiv la birou spunând că preferă să lucreze în continuare de acasă sau remote, chiar dacă aceasta înseamnă cheltuieli individuale mai mari cu utilităţile şi renuntarea la unele beneficii care înainte erau acoperite de companie (fel şi fel de consumabile, decontarea meselor de prânz sau altor costuri ocazionale).Sondajele de specialitate au arătat că oamenii sunt dispuşi să renunţe la o parte din salariu pentru:• flexibilitatea programului sau locului de desfăşurare a activităţii; • traininguri şi programe de specializare oferite de companie; • stabilitatea pe termen lung a postului, în cadrul unei organizaţii solide care lucrează cu cei mai buni profesionişti.<h3>Ce câştigă un angajator flexibil?</h3>Pe lângă fidelizarea angajaţilor, lărgirea bazei de date a candidaţilor, performanţe îmbunătăţite într-un mediu de lucru mai uman şi detensionat, flexibilitatea unei organizaţii este de dorit şi din raţiuni de reducere a costurilor. Un angajator care permite angajaţilor să lucreze din afara biroului, economiseşte sume considerabile, eliminând:• chirii sau achiziţii de clădiri şi birouri; • întreţinerea acestora; • tonele de consumabile pe care le-am încadra la categoria “mărunţişuri”, dar care în companiile mari înseamnă facturi la fel de mari.Peter Capelli, director la Centrul Wharton de Resurse Umane, sintetizează toate aceste efecte prin noţiunea de diferenţiale compensatorii: dacă îţi tratezi angajaţii mai bine şi le oferi beneficii pe partea de flexibilitate, nu trebuie să consumi la fel de mult pentru ca ei să îşi facă munca. În calitate de angajator, a nu te folosi de flexibilitate este ca şi cum îţi scapă o strategie foarte eficientă de creştere a productivităţii.Citește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/autonomia-la-locul-de-munca">Când oferi autonomie, primeşti performanţă</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/remote-vara">Remote în perioada de vară</a> &nbsp;

Munca remote: câştigi economisind

<h3>“Dacă nu îţi poţi lăsa angajaţii să lucreze de acasă din teama că vor lenevi fără supravegherea ta, eşti o dădacă, nu un manager.” (Jason Fried)</h3>Când vorbim despre munca remote, vorbim despre un vot de încredere pe care vechiul model de lucru de la un birou fix nu îl în lua în considerare: încrederea că angajaţii tăi sunt adulţi responsabili, care ştiu ce au de făcut şi vor performa chiar dacă nu îi ai în raza ta vizuală. Dar când vorbim despre a oferi o astfel de încredere, trebuie să înţelegem mai întâi cum am ajuns să construim atâta suspiciune care erodează în prezent nu doar relaţiile de serviciu angajat-manager, ci şi rezultatele finale ale companiei.În impasul neîncrederii angajat-angajator se ajunge simplu, urmând calea clasică a organizaţiei bazate pe control: stabilim ierarhii rigide, politici inflexibile, ne focusăm pe prevenirea riscurilor în detrimentul inovaţiei şi pe performanţe financiare în detrimentul calităţii interacţiunilor umane din cadrul firmei. Recrutarea defectuoasă conduce şi ea la medii de lucru viciate de neîncredere, la fel ca şi încurajarea competitivităţii între angajaţi într-un mod care exacerbează orgoliile şi individualismul.<blockquote>Mentalitatea aceasta este însă uşor de abandonat dacă analizăm ceea ce Stephen M. R. Covey, autorul cărţii “Viteza încrederii”, a formulat astfel: “Când încrederea scade (într-o relaţie, într-o echipă, într-o organizaţie, faţă de un partener sau client), scade viteza [de lucru], iar costurile cresc. Reversul este valabil: când încrederea creşte, costurile scad şi viteza creşte.”</blockquote>Acordă-ţi un moment de reflecţie şi gândeşte-te la un colaborator în care ai încredere! Cum te comporţi faţă de el? Deschis, relaxat, încurajator. Îi asculţi cu interes opiniile şi sugestiile. Îi oferi tot ce ai mai bun din tine şi îi susţii dezvoltarea. Ce primeşti în schimb? Încrederea celuilalt şi toată reciprocitatea de rigoare: performanţă, loialitate, onestitate. Iar rezultatele favorabile nu întârzie să apară.Acum gândeşte-te la felul în care te simţi şi te comporţi în preajma cuiva în care nu ai încredere! Defensiv, secretos, distant, rece, poate şi indiferent. Ai îndoieli legate de caracterul, sinceritatea sau de competenţele acelui om. Automat, cauţi să controlezi interacţiunile cu el şi să le limitezi. Rigiditatea şi suspiciunea plutesc în atmosferă. Şi în cazul acesta primeşti la schimb reciprocitatea de rigoare.Uneori, asemenea îndoieli sunt justificate. Pentru o organizaţie ar fi şi semnalul de alarmă că ceva lipseşte în procesul de recrutare. În cadrul interviurilor, evaluezi numai competenţe tehnice sau reuşeşti să şi citeşti omul din faţa ta, să îi măsori spiritul de răspundere, calităţile interpersonale şi bunele intenţii? Însă oricât de mult am încerca să ne convingem că nu trebuie să avem prea multă încredere în oameni şi că supravegherea strictă e cheia performanţei în afaceri, adevărul e că atitudinea bănuitoare reprezintă doar cea mai sigură cale spre sabotarea performanţei.Personal, am avut ocazia să învăţ lucrul acesta din experienţă. La un moment dat în cei 12 ani petrecuţi în mediul corporatist a trebuit să lucrez alături de o persoană cu o atitudine controloare şi să simt ce înseamnă ca cineva să se aştepte în permanenţă să greşeşti. Rezultatul? Deşi îmi stăpâneam bine meseria, în preajma acelei persoane greşeam mai des decât atunci când lucram în linişte. Inducem oamenilor aşteptările noastre faţă de ei şi aproape întotdeauna o facem inconştient. Emoţiile sunt şi ele molipsitoare, iar starea de încredere este în primul rând o emoţie. La fel şi opusul ei. Alegi să transferi angajaţilor sau colegilor tăi un sentiment de încredere ori unul de suspiciune?Acordă-ţi încă un moment de reflecţie şi gândeşte-te acum la semnalele prin care cineva îţi transmite că are încredere în tine la serviciu! La nivel profesional, te implică în decizii. Îţi dă acces din primul moment la toate informaţiile de care ai nevoie pentru a înţelege în detaliu proiectele în care eşti implicat. Îţi respectă autonomia, îţi permite să îţi alegi calea spre scopurile trasate, îţi oferă opţiuni şi libertate. Îţi ascultă sugestiile şi îţi încurajează spiritul inovator. La nivel uman, simţi că un astfel de om este sincer. Îţi arată bunăvoinţă şi empatie. Îţi trezeşte reciprocitatea de rigoare.Vrei să poţi avea încredere în angajaţii tăi? În primul rând, porneşte de la presupuneri pozitive despre oameni! În loc să încerci să le controlezi fiecare mişcare, oferă-le mai multă flexibilitate! În loc să îi legi de tine ca pe nişte copii, tratează-i ca pe adulţi! În loc să induci în ei teamă şi crispare, stimulează-le pasiunea pentru munca lor, dându-le responsabilităţi provocatoare! Implică-i în schimbările din organizaţie pe toţi şi vei primi la rândul tău dedicarea unor adevăraţi profesionişti.Nu eşti încă sigur dacă un stil de lucru remote sau hibrid este o idee bună pentru echipa ta? Poţi să porneşti de la o întrebare la care sigur ai răspuns: tu cum te simţi când eşti învestit cu încrederea că poţi munci de oriunde şi cum o răsplăteşti?

Preţul suspiciunii. Răsplata încrederii

<h3>Ne place să ne simţim controlaţi? Evident, nu. Ne place să avem control asupra altora? Câţiva poate vor răspunde afirmativ. Marea majoritate ar renunţa însă la acest privilegiu aparent pentru ceva mult mai preţios: autonomia.&nbsp;</h3>Fă un sondaj simplu în jurul tău şi vei vedea că oamenii îşi doresc mai degrabă să aibă control asupra proprei vieţi decât asupra altora. Iar dacă în plan personal autonomia ne face mai fericiţi, autonomia la locul de muncă ne face mai fericiţi, dar şi mai performanţi.De la poziţiile de entry-level până la cele din top management, cu toţii ne dorim performanţă în munca noastră. Ne-o dorim pentru că oferă fiecăruia satisfacţie profesională, dar şi pentru că angajaţii performanţi alcătuiesc organizaţii performante.&nbsp;În timp ce vechile paradigme puneau accent pe stabilirea unor medii de lucru cât mai controlate în vederea atingerii performanţelor scontate, în prezent devine tot mai clar că metodele coercitive sunt pur şi simplu incompatibile cu o organizaţie de succes.&nbsp;De ce? Pentru că oamenii tind să îşi limiteze implicarea atunci când se simt condiţionaţi, supravegheaţi excesiv, controlaţi pas cu pas.Ai avut vreodată contact cu echipe care parcă lucrau pe pilot automat, fără abatere de la proceduri, dar şi fără sclipirea aceea care stimulează creativitatea şi surprinde prin rezultate?&nbsp;Câtă autonomie permite o asemenea organizaţie angajaţilor ei?&nbsp;Sau, mai precis, cât de mult le-o restricţionează şi cu ce pierderi la nivelul performanţelor?Să lămurim, mai întâi, ce este şi ce nu este autonomia la locul de muncă! Autonomia înseamnă a fi la cârma experienţelor şi acţiunilor noastre, a avea un grad ridicat de independenţă şi responsabilitate în proiectele care ne privesc.&nbsp;Din acest simţ al opţiunii şi al implicării rezultă în mod natural entuziasm, interes, conectare din suflet la ceea ce avem de făcut. Autonomia este, aşadar, uşor diferită de definiţia clasică a independenţei.&nbsp;Autonomia nu înseamnă atât de mult a acţiona pe cont propriu cât a fi auto-determinat, a-ţi stabili singur metodele de lucru în timp ce rămâi aliniat la obiectivele echipei şi ale organizaţiei.Multe instituţii blochează eronat autonomia angajaţilor lor pentru că o confundă cu lipsa de rigoare şi disciplină.&nbsp;Dar a-i permite cuiva să muncească autonom nu înseamnă a-l lăsa fără repere şi ghidare. Nu înseamnă a-l încuraja să muncească izolat de restul echipei, fără să fie la curent cu rezultatele celorlalţi sau fără să informeze la rândul lui asupra stadiului activităţilor sale. Nu înseamnă a elimina termene-limită şi cerinţe de business.&nbsp;Dimpotrivă, un mediu de lucru autonom este bazat pe competenţă, încredere, respect şi integritate. Într-un asemenea mediu există structură şi o bună coordonare de ansamblu, însă fiecare angajat se gestionează singur atunci când vine vorba despre detaliile muncii sale.Ca manager care încurajează autonomia, vei vedea că echipa ta devine mai performantă şi se echilibrează de la sine. Studiile de specialitate au arătat că în echipele autonome membrii îşi întăresc reciproc punctele forte şi îşi compensează mai uşor punctele slabe.&nbsp;Şi este firesc să fie aşa, din moment ce angajaţii cărora li se oferă un vot de încredere vor fi mai mulţumiţi, cooperanţi şi fideli. Ei vor vrea să răsplătească încrederea primită şi vor performa atât în pe priveşte munca individuală, cât şi ca implicare în echipă.<h3>Te întrebi cum poţi avea o echipă autonomă şi performanţe mult îmbunătăţite?</h3><ol><li>Flexibilitatea este un factor-cheie. Oamenii au nevoie să simtă că au opţiuni şi libertatea de a-şi alege calea spre obiectivele trasate. Mai mult, ei sunt specialiştii în anumite segmente ale proiectelor. La nivel de management, ceea ce contează cu adevărat este ca sarcinile să fie îndeplinite bine şi la timp. La nivel de angajat, eşti mult mai eficient şi performant dacă beneficiezi de autonomie şi flexibilitate în alegerea programului de muncă, a locului de unde îţi desfăşori activitatea şi a metodelor de lucru.</li><li>Comunicarea deschisă în ambele sensuri. Angajaţii trebuie ajutaţi să înţeleagă bine care sunt obiectivele finale de îndeplinit, însă mai departe orice echipă autonomă îşi va administra singură munca şi va implementa pas cu pas ceea ce are de făcut. Autonomia conferă în plus dreptul la opinie. Cerând părerea angajaţilor, ascultându-i cu adevărat, un manager poate descoperi mai uşor ce se poate îmbunătăţi pe parcurs în proiectele demarate.</li><li>Nu în ultimul rând, într-un mediu de lucru autonom fiecare primeşte acces facil la instrumentele de care are nevoie. Autonomia la locul de muncă presupune transparenţă la nivelul informaţiilor şi resurselor, cum ar fi tehnologie şi traininguri.</li></ol><h3>De ce ne dorim să fim autonomi la locul de muncă?</h3>Pentru că autonomia ne menţine motivaţi şi creativi. Pentru că ne permite să muncim cu entuziasm, să ne gestionăm eficient timpul şi talentele.&nbsp;Pentru că ne conferă un sentiment de încredere din partea angajatorului şi în noi înşine. Pentru că în felul acesta dăm tot ce avem mai bun şi ne simţim valorizaţi.&nbsp;Pentru că atunci când suntem autonomi rezultatele noastre se îmbunătăţesc şi înaintează în ritm crescător.&nbsp;Pentru că un mediu autonom este flexibil şi nu ne ţine legaţi de un birou fix, ci ne ţine conectaţi la ceea ce contează cu adevărat în atingerea performanţei.Citește și:&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/interviu-kalman-pusztai-jpard">Kalman Pusztai, Delivery Manager Jpard: „Flexibilitatea rămâne cuvântul-cheie pentru retenția angajaților din IT&amp;C.“</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/solutii-de-lucru-flexibile-dezvoltare-industria-it">Cum pot contribui soluțiile de lucru flexibile la dezvoltarea industriei IT</a>

Când oferi autonomie, primeşti performanţă

<h3>Dacă eşti în căutarea unei lecturi antrenante care să te ajute să pui punctul pe i în particularităţile şi avantajele muncii remote, avem o sugestie perfectă pentru tine: bestsellerul “Remote. Biroul este opţional”.</h3>Te-ai gândit vreodată că talentul şi valoarea ta profesională nu sunt condiţionate de prezenţa fizică într-un centru de afaceri ori într-un mare oraş? Sau că munca intensă, cu adevărat creativă şi importantă nu se petrece la birou, ci tocmai în spaţiile ferite de acele distrageri pe care nu le poţi controla?“Unde te duci când chiar trebuie să munceşti?” – o întrebare care te va pune din start pe gânduri, la fel ca multe alte observaţii sclipitoare presărate în paginile cărţii.&nbsp;Scrise într-o notă onestă şi pozitivă, acestea transmit un mesaj clar: adoptând un stil de lucru remote, înveţi să valorizezi mai mult munca şi nu timpul petrecut muncind; înveţi să evaluezi rezultatele şi să nu mai ţii evidenţa scaunelor ocupate în şedinţe interminabile; înveţi să pui preţ pe ceea ce contează cu adevărat atât la nivel uman, cât şi profesional.Lectura oferă în primul rând o schimbare de perspectivă asupra muncii remote, demonstrând că aceasta este de mult timp o realitate pe care mai devreme sau mai târziu o vom aprecia şi asimila cu toţii.În condiţiile în care la nivel tehnologic suntem deja pregătiţi să integrăm munca din afara biroului, iar la nivel financiar acest mod de lucru oferă o creştere dovedită a productivităţii, ceea ce ne rămâne cu adevărat de făcut este să schimbăm percepţia generală despre munca remote.Eşti sceptic sau pur şi simplu stai pe gânduri când vine vorba despre tranziţia la remote?&nbsp;Pornind de la exemple concrete ale companiilor mici şi mari care au implementat total sau parţial acest stil de muncă, “Remote” demontează pas cu pas reţineri şi prejudecăţi, încurajează managerii să abordeze creativ această strategie pentru a o transforma în succes.&nbsp;Vei găsi în carte o abordare deschisă a temerilor şi scuzelor pe care companiile le invocă atunci când este vorba despre trecerea la remote.&nbsp;De la “voi pierde controlul” la “competitorii noştri nu o fac”, de la “colegii care trebuie să vină la birou vor deveni geloşi” la “doar biroul oferă securitate”, vei vedea că majoritatea acestor temeri sunt nefondate, iar pentru cele justificate există soluţii simple atât timp cât eşti dispus să gândeşti flexibil şi ingenios.Oare magia se întâmplă doar la birou, oare ai nevoie de un răspuns imediat pentru orice întrebare, oare şedinţele dese cu zeci de participanţi chiar sunt eficiente?&nbsp;Foarte multe dintre aceste credinţe şi obiceiuri vechi îşi pierd din relevanţă atunci când reuşim să integrăm corect munca remote şi să ne concentrăm pe ceea ce contează cu adevărat.&nbsp;De exemplu, în loc să vânăm nenumărate idei în şedinţe de brainstorming la birou, putem să ne fixăm unul sau câteva obiective majore pentru un interval mai lung de timp, apoi fiecare se va concentra în linişte asupra a ceea ce are de făcut.O altă idee valoroasă pe care autorii cărţii o subliniază şi o argumentează constant este aceea că, atunci când nu îţi poţi vedea fizic angajaţii, le vei putea evalua cu adevărat munca.&nbsp;Lucrând remote, ai avantajul de a aprecia cu claritate rezultatele propriu-zise. În loc să spui “Vino la mine în birou şi povesteşte-mi ce ai mai lucrat!”, vei spune “Arată-mi ce ai mai lucrat!”.&nbsp;În cele din urmă, transparenţa acestui mod de lucru conduce în mod natural spre concluzia că angajaţii remote foarte buni sunt pur şi simplu angajaţi foarte buni. Îţi demonstrează ce ştiu să facă şi aduc rezultate concrete, mult mai uşor de evaluat în condiţiile muncii de la distanţă.O atenţie egală este acordată şi angajaţilor: cartea le prezintă acestora sugestii despre cum să îşi gestioneze munca şi stilul de viaţă, să evite burnoutul şi să nu îşi piardă motivaţia.&nbsp;Oferind avantajul echilibrului între viaţa profesională şi cea personală, nu este de mirare că munca remote este văzută ca noul beneficiu de lux, care contează din ce în ce mai mult în opţiunile noastre profesionale.Dacă ţi-am stârnit curiozitatea şi ai pus deja “Remote” pe lista ta de citit în perioada următoare, te vei convinge că este o lectură potrivită atât pentru cei care consideră acest mod de lucru o nebunie, cât şi pentru cei care îl îmbrăţişează cu entuziasm, dar nu ştiu mai exact cum să îl implementeze.&nbsp;Publicată în 2013 în condiţiile în care piaţa muncii cocheta discret cu ideea acestui tip de angajare, cartea a devenit între timp un adevărat manual pentru o întreagă planetă constrânsă să se adapteze rapid la realitatea lucrului din afara biroului.&nbsp;Autorii sunt Jason Fried, fondatorul companiei de software Basecamp (fostă 37signals), şi David Heinemeier Hansson, partener în aceeaşi firmă.Indiscutabil, lucrul din afara biroului devine o realitate pentru tot mai mulţi oameni. Sau, cum o spun autorii acestei cărţi de referinţă,&nbsp;“Munca remote este aici şi este aici pentru a rămâne. Singura întrebare este dacă vei fi printre primii care o adoptă, printre majoritatea de început, printre majoritatea de la final sau printre întârziaţi.”Citește și:&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/de-vorba-cu-nora-dobre-hr-manager-zenitech">Despre remote hiring și oportunitățile viitorului: de vorbă cu Nora Dobre, HR Manager Zenitech</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/7-carti-despre-incredere-tradare-si-repararea-relatiilor-in-organizatii">7 cărți despre încredere, trădare și repararea relațiilor în organizații</a>

Recomandare de lectură: despre munca remote într-o carte de succes

<h3>Cunoşti oameni care s-au mutat la ţară sau în localităţi mai mici după ani de zile petrecuţi într-un mare oraş, purtaţi de visul unui alt stil de viaţă? Sau oameni care au schimbat un oraş mare cu alt oraş mare, aflat la sute de kilometri distanţă?</h3>
În trecut, eram obişnuiţi să asociem aceste relocări cu perioadele de după pensionare, când nu ne mai interesau oportunităţile de dezvoltare profesională puse la dispoziţie de marile centre de afaceri. Unii dintre părinţii noştri se retrăgeau în zone mai liniştite, aproape de natură, în timp ce noi duceam mai departe tradiţia muncii de la birou şi-i vizitam câteodată în weekend, obosiţi şi stresaţi după o nouă săptămână de lucru.
În trendul ascendent al muncii în regim remote, perspectivele devin însă mai largi şi putem reformula întrebarea iniţială fără să ne închipuim instantaneu restricţii legate de vârstă: cunoşti oameni care s-au mutat cu tot cu job la ţară sau în localităţi mai mici, după ani de zile petrecuţi într-un mare oraş? Dar nomazi care cutreieră metropole, având ca principală constantă în viaţă acelaşi loc de muncă?
De la an la an, cercul cunoscuţilor mei care îndrăznesc asemenea paşi entuziaşti şi originali creşte. Încercând să fac un profil al fostului bucureştean relocat din proprie iniţiativă, am trecut în revistă toate discuţiile mele cu aceşti prieteni, experienţele lor profesionale, situaţiile familiale, sutele de fotografii în care au surprins fazele tranziţiei spre noua lor viaţă.
Ca primă motivaţie de a pleca, în unanimitate şi-au dorit o schimbare majoră în stilul de viaţă, alegând fie o zonă mai liniştită şi înverzită, fie una care să le ofere în continuare avantajele culturale şi comerciale ale oraşului, dar printre altfel de oameni, infrastructuri şi peisaje.
În timp ce unii au simţit chemarea depărtărilor, alţii au răspuns la chemarea dorului de-acasă şi s-au mutat înapoi în zonele natale, aproape de familie.
Câţiva dintre ei au menţionat şi dorinţa de a le oferi copiilor o educaţie mai echilibrată, considerând că o dezvoltare armonioasă presupune contactul cu natura şi că se pot găsi şcoli de elită şi în oraşele mai mici.
Deşi în general acesta nu este principalul motiv de relocare, nu este de mirare că majoritatea profesioniştilor care se mută dintr-un mare oraş constată şi o reducere semnificativă a costurilor. Realizează mai mult cu bani mai puţini.
Pe lângă cei ce se mută definitiv sau pe termen lung, există şi aceia care optează pentru un stil nomad, stabilindu-şi un pachet de destinaţii între care jonglează pentru perioade medii sau scurte.
Este firesc să ne întrebăm în ce fel le afectează aceste schimbări cariera şi cum au făcut să îşi păstreze locurile de muncă. În principiu, toţi au profesii ce permit un grad adecvat de flexibilitate şi lucrul online, în domenii precum IT, diverse servicii de consiliere, traduceri, scris, finanţe-contabilitate etc.
În urmă cu câţiva ani, îmi număram pe degetele de la o mână amicii relocaţi, pionieri în mutatul din Bucureşti. Toţi erau mici antreprenori, propriii lor şefi, deci nu au riscat pierderea unei slujbe. Acum, în special după experienţa din perioada pandemiei, încep să le pierd numărul. Dintre ei, tot mai mulţi sunt în continuare angajaţi în cadrul unor echipe mari; fiind foarte buni în meseria lor, angajatorii nu au vrut să îi piardă şi s-au adaptat la solicitarea de a-i lăsa să lucreze din alte locaţii.
Poate că la început ţi s-ar părea neobişnuit să-ţi vezi un angajat postând dis-de-dimineaţă în reţelele de socializare o fotografie cu răsăritul de pe dealul din faţa curţii lui, dar să nu te mire când acelaşi om va dovedi fidelitate, productivitate şi eficienţă sporită în muncă. Oricine apreciază şansa de a îmbina o profesie în care este foarte bun cu viaţa într-un loc care îi prieşte. Iar ca angajator ai multe alte beneficii dacă încurajezi în organizaţia ta flexibilitatea muncii remote, aşa cum am detaliat şi în <a href="https://pluria.co/blog/ro/beneficiile-echipei-mixte-din-punct-de-vedere-geografic/">articolele precedente</a>.
În timp ce ne gândim la beneficii şi provocări pentru angajaţii şi angajatorii care trăiesc la mulţi kilometri distanţă unii de alţii, nu avem cum să nu remarcăm un alt avantaj al răspândirii muncii remote: comunităţile locale se revigorează, iar zonele ce riscau să rămână depopulate reintră în circuitul economic, spre binele tuturor.
Pe măsură ce optica noastră asupra muncii de la un birou fix se schimbă, iar organizaţiile integrează politici flexibile şi renunţă la condiţionarea geografică a recrutării, se conturează tot mai clar perspectiva lucrului de oriunde. Dacă înainte îndrăzneam doar să visăm la o astfel de viaţă, acum avem din ce în ce mai multe exemple de succes în jur. Ţie unde ţi-ar plăcea să trăieşti? Ce ar presupune în cazul tău să îţi păstrezi jobul într-un alt decor general şi stil de viaţă?

Alt loc, alt stil de viaţă, acelaşi job

<h3>După experienţa ultimului an, mulţi dintre noi am devenit experţi în work from home şi am putea scrie cărţi pe tema aceasta, dar prea puţini avem o perspectivă completă despre remote work.</h3>De fapt, contextul special impus de pandemie ne-a permis să descoperim prin munca de acasă un stil de lucru alternativ, însă nu neapărat unul flexibil, tocmai pentru că am fost nevoiţi să stăm mai mult decât ne-ar fi fost confortabil în jurul locuinţei.&nbsp;Astfel, work from home a devenit, pentru majoritatea, o situaţie la fel de rigidă precum 9 to 5 la birou zi de zi.&nbsp;Atunci unde-i efervescenţa pe care îţi închipuiai cândva că o simt cei ce nu lucrează de la un birou fix?&nbsp;Unde-i entuziasmul pentru muncă pe care te-aşteptai să ţi-l asigure libertatea de-a lucra în pijamale, scutind timpul preţios petrecut în trafic către serviciu?Răspunsul la aceste întrebări stă exact în deosebirile dintre munca de acasă şi munca de oriunde, două variante de lucru între care nu există demarcaţii rigide şi care se pot îmbina armonios în programul nostru, atât timp cât le găsim proporţiile potrivite pentru noi.Să lămurim mai întâi ce au în comun aceste stiluri de muncă!<ul><li>Lesne de înţeles, ambele presupun că nu te afli fizic la birou, înconjurat de colegii tăi şi doar de ei, într-un sediu doar al vostru.</li><li>Ambele pot fi temporare sau pe termen lung, part-time sau full-time. De pildă, unele organizaţii ofereau angajaţilor încă de dinainte de pandemie posibilitatea de a lucra o zi pe săptămână de acasă.</li><li>Atât munca de acasă, cât şi cea în regim remote presupun că te pricepi să îţi organizezi singur programul zilei, fără să ai nevoie să fii împins de la spate de exemplul colegilor mai disciplinaţi şi muncitori din preajmă. Ai mai multă flexibilitate şi autonomie, dar şi toată responsabilitatea de a te gestiona eficient pe cont propriu.</li></ul>Dincolo de aceste puncte de intersecţie, work from home şi remote work trebuie înţelese, însă, drept stiluri distincte de muncă şi de viaţă, fiecare cu beneficii şi provocări specifice.Lucrul de acasă este o soluţie preferată îndeosebi de către angajaţii cu situaţii familiale ce îi ţin mai legaţi fizic de cămin, cum ar fi părinţii cu copii mici.&nbsp;Poate fi, totodată, o soluţie foarte bună pentru cei ce au nevoie de perioade de linişte pentru a se putea concentra intens asupra unui proiect de muncă important, evitând agitaţia şi distragerile de la birou. Desigur, acest beneficiu este valabil atât timp cât îţi poţi delimita acasă o astfel de oază de linişte, ferită de perturbări.&nbsp;Dacă nu ai această posibilitate sau dacă nu te poţi mobiliza să munceşti într-un mediu atât de familiar, work from home s-ar putea să ţi se pară la fel de atrăgător ca traficul la orele de vârf, iar revenirea la birou cel mai frumos vis.Cum s-a văzut în perioada pandemiei, munca de acasă poate provoca şi o senzaţie de izolare, singurătate şi deconectare de la echipă. Tocmai de aceea, pare a fi o soluţie mai degrabă temporară, agreată îndeosebi de către cei cu firi introvertite.Spectrul complet al muncii în regim remote iese la iveală acolo unde lucrul de acasă eşuează, dar în organizaţie se încurajează flexibilitatea, iar angajaţii şi-o asumă cu deschidere.&nbsp;În varianta de muncă remote, mediul de lucru este diferit şi de birou, şi de masa din living pe care îţi ţii laptopul acasă.&nbsp;De fapt, remote work înseamnă să lucrezi de oriunde. Îţi permite să fii nomad. Îţi permite să lucrezi din parc, dintr-o cafenea, din recepţia unui hotel, din tren, din casa unui prieten pe care îl vizitezi în alt oraş, dintr-o altă ţară unde călătoreşti fără să îţi iei concediu.În prezent, tehnologia ne ajută pe cei mai mulţi dintre noi să lucrăm fără probleme de oriunde există o conexiune bună la internet. Remote work nu înseamnă însă un stil de lucru şi de viaţă boem, lipsit de structură şi de unele cadre oficiale.&nbsp;Dimpotrivă, am putea spune că cei ce reuşesc să dea randament lucrând de oriunde sunt oamenii cei mai responsabili, creativi şi ingenioşi în muncă.Iar dacă work from home presupune izolare fizică faţă de atmosfera de business, remote work elimină acest inconvenient prin spaţiile de coworking, care oferă acces la toate facilităţile unui birou modern, posibilitatea de a munci înconjurat de profesionişti din domenii variate şi de a te simţi inclus într-o comunitate de top.&nbsp;Chiar şi câteva zile pe lună petrecute într-un asemenea mediu îţi stimulează apetitul pentru muncă şi te ajută să rămâi productiv în tot restul timpului.Nu în ultimul rând, spaţiile de coworking precum cele la care ai acces prin Pluria vin în întâmpinarea lucrului în regim remote prin posibilitatea rezervării de săli de şedinţe şi birouri private.&nbsp;Poţi alege oricând doreşti un birou individual, însă există situaţii în care sunt necesare reuniuni de lucru în echipă sau întâlniri cu clienţii într-un spaţiu cochet, liniştit, de business.&nbsp;O sală de şedinţe într-un spaţiu de coworking ar fi soluţia ideală, în timp ce afacerea ta prosperă, iar tu rămâi un promotor al flexibilităţii în muncă.Ar fi imposibil să sugerăm o soluţie universal valabilă atunci când vine vorba despre alegerea între lucrul de la birou, de acasă sau de oriunde.&nbsp;Experienţa ultimului an ne-a condus pe mulţi la concluzia că ideal ar fi să le putem combina într-un mod echilibrat.&nbsp;Citește și:&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/procesul-de-invatare-instruire-context-remote">Procesul de învățare și instruire în context remote</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/8-motive-pentru-care-oamenii-muncesc">8 motive pentru care oamenii muncesc</a>

Remote work înseamnă mai mult decât work from home

<h3>De la lucrător comercial la profesor universitar, de la funcţionar public la director de corporaţie, cu toţii am petrecut un an pandemic paradoxal: pe cât de blocate ne-au fost unele libertăţi exterioare, pe atât de accelerate ne-au fost schimbările interioare şi adaptarea la un stil de muncă alternativ.</h3>Acum, când lucrurile par să intre treptat pe un făgaş mai previzibil, multe organizaţii pregătesc sau deja derulează întoarcerea la birou şi îşi pun problema unor ajustări în politica de personal pentru a face angajaţilor readaptarea lină.În alte companii pare să se încerce conservarea procedurilor pre-pandemice şi revenirea cât mai rapidă la birou fix, program fix, reguli fixe.&nbsp;O realitate pe care niciun angajator nu o poate însă ocoli este aceea că fiecare angajat de pe schema de personal este, în acest moment, transformat ireversibil de evenimentele ultimului an, de experienţa lucrului remote sau de revelaţiile unui stil de muncă mai flexibil.Chiar dacă aveţi pe lista de salariaţi aceleaşi nume ca acum un an, cei pe care îi aşteptaţi înapoi la birou au devenit între timp alţi oameni.&nbsp;Iar dacă vă puneţi problema unor schimbări în politica organizaţiei ca urmare a învăţăturilor acestei perioade, iată un amănunt util: schimbarea este deja produsă în cea mai mare parte.&nbsp;În momentul în care citiţi aceste rânduri, fiecare angajat contribuie la implementarea schimbării, cu fiecare nouă perspectivă dobândită în contextul inedit în care munceşte de mai bine de un an.Înainte să vă grăbiţi să gândiţi teoretic şi să elaboraţi documente stufoase cu strategii de schimbare, înainte să trasaţi liste de directive pentru şefii de echipe, fiţi atenţi la toţi oamenii din organizaţie şi implicaţi-i în proces!&nbsp;Mulţi dintre noi am experimentat de-a lungul carierei varianta schimbării impuse la locul de muncă fără drept de apel. Deşi pe hârtie totul părea bine planificat, punerea în practică se lovea de un fel de scindare.&nbsp;Pe măsură ce primeau un şir lung de sarcini noi pe care nu aveau posibilitatea să le comenteze, angajaţii din poziţii de execuţie nu mai reuşeau să dea randament maxim. Nu pui la fel de mult suflet în ceva ce ţi se dictează. Deseori, urmau rezistenţa la schimbare, indiferenţă şi rezultate mai slabe.Scenariul acela cu şedinţe închise la nivel de top-management, urmate de decizii finale aduse la cunoştinţa celor ce trebuie să implementeze schimbarea pur şi simplu nu mai funcţionează.Iar ultimul an, care ne-a învăţat să fim mai autonomi lucrând de acasă sau în echipă restrânsă la birou, ne-a făcut să ne conştientizăm mai bine rolul şi importanţa personală în lanţul de activităţi din companie.Vrei să ştii ce poate fi îmbunătăţit în organizaţie, ce procese trebuie ajustate şi în ce direcţii îţi poţi extinde activitatea? Ascultă-ţi angajaţii! Pe lângă cei cu puterea cea mai mare de decizie, ascultă-i bine pe cei de la baza organigramei, cei din poziţii operative, cei mici care au contact direct cu clienţii şi se ocupă de activităţile de rutină.&nbsp;Nu numai că aceştia sunt angajaţii care cunosc în detaliu procesele, problemele de rezolvat, primul feedback al clienţilor, dar ei sunt, de obicei, cei mai tineri sau noi oameni din echipă. Creativi, dezinvolţi, cu gândirea flexibilă a celor aflaţi la început de carieră, sunt elemente-cheie în orice schimbare din companie.În general, ei sunt şi cei mai puternic afectați de aceste transformări, cei de la care se urmăresc primele rezultate. Dacă se aşteaptă totala lor implicare, nu ar trebui învestiţi cu încredere atunci când se stabileşte ce şi cum se va schimba?&nbsp;Desigur, toate acestea nu înseamnă diminuarea rolului celor din poziţii de coordonare, însă este important să integrăm ideea că schimbarea într-o organizaţie este un fenomen ce implică toţi angajaţii în mod egal.Câteva concluzii constante par să reiasă din numeroasele forme de schimbare ce au loc la nivelul organizaţiilor de astăzi:<ol><li>Schimbarea este un proces continuu, pornit din interior. Putem fixa termene de lansare pentru produse noi sau pentru formarea unui nou departament în firmă, dar nu putem opri permanenta schimbare de viziune personală şi profesională a angajaţilor noştri. Iar angajaţii, de la mic la mare, sunt cei ce compun organizaţia şi fac din ea o fiinţă vie, în continuă transformare.</li><li>Dacă ne dorim schimbări de succes, trebuie să le derulăm într-un mod descentralizat, cu implicarea egală în decizie şi execuţie a întregii echipe. Într-o organizaţie sănătoasă oamenii nu sunt dispuşi să execute ordine rigide fără să îşi facă opinia auzită, iar managerii nu îşi atribuie întreaga autoritate a schimbării.</li><li>Stilul mecanic de implementare a schimbărilor nu mai este de actualitate. Dacă dorim schimbări eficiente, trebuie să le adăugăm o notă cât mai umană şi flexibilă. Adică să ne ascultăm cu adevărat angajaţii înainte, în timpul şi după implementarea oricărei schimbări importante din companie şi să ne ajustăm strategia în funcţie de sugestiile lor.</li></ol>Citește și:&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/ing-hubs-program-flexibil">Cum arată programul de lucru flexibil într-o companie de tehnologie, în 2024</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/colaborare-in-persoana-echipe-remote">Colaborarea în persoană la echipele remote</a>

Schimbarea în organizaţie – o contribuţie de la mic la mare

<h3>Imaginează-ţi că lucrezi cu concentrare maximă la un proiect, dar sună telefonul şi trebuie să îţi întrerupi munca. Un coleg îţi spune că îţi va trimite un mesaj peste câteva minute sau îţi adresează o întrebare nesemnificativă pentru care el nu are la îndemână răspunsul.&nbsp;</h3>Pe linia celalaltă insistă altcineva. Între timp s-a postat lângă tine o colegă de la un alt departament şi aşteaptă să intervină cu o observaţie.&nbsp;După ce îi lămureşti pe toţi, constaţi că ceea ce făceai înainte era mai important pe lista ta de priorităţi şi că din cauza acestor întreruperi ţi-ai pierdut ritmul de lucru. Îţi sună familiar? La un moment dat cu toţii ne-am confruntat la serviciu cu situaţii de acest gen.La intersecţia dintre numeroasele procese din cadrul unei companii, comunicarea eficientă este cu siguranţă o artă. Iar vestea bună este că se poate obţine educându-ţi angajaţii să respecte câteva principii de bază în orice formă de comunicare: coerenţă, concreteţe, consistenţă, angajament.&nbsp;Toate acestea pe un ton suficient de formal, dar şi de uman pentru a menţine o atmosferă deopotrivă profesionistă şi creativă în echipă.Dintre metodele de comunicare folosite într-o organizaţie, cea scrisă atrage tot mai mult interesul în prezent.&nbsp;Pe măsură ce munca în regim remote şi echipele asincrone se transformă dintr-o necesitate impusă de condiţiile sociale din ultimul an într-o strategie inspirată şi profitabilă, este în interesul oricărui angajator să încurajeze comunicarea scrisă eficientă în interiorul companiei sale.Asigurând un suport permanent de înregistrare a ideilor, comunicarea scrisă poartă o serie de avantaje specifice:<ol><li>Oferă transparenţă şi ajunge în timp real la toţi destinatarii unui singur mesaj.</li><li>Elimină neînţelegeri şi ambiguităţi; permite adresarea de întrebări şi formularea de răspunsuri precise, la obiect, care pot fi uşor reaccesate la nevoie. Studiile de specialitate au arătat că într-o oră uităm circa 50% din informaţia nou auzită, în 24 de ore 70%, iar într-o săptămână 90%. Dacă ne obişnuim angajaţii să comunice în scris, eliminăm riscul de a pierde din vedere informaţii esenţiale.</li><li>Comunicarea scrisă construieşte cadre de discuţie bine organizate, în care fiecare coleg înţelege mai bine ce are de făcut, ce se aşteaptă de la el, cum se poate sincroniza cu restul echipei.</li><li>Nu în ultimul rând, permite fiecăruia prioritizarea activităţilor de pe ordinea sa de zi. Majoritatea angajaţilor sunt implicaţi în mai multe proiecte simultan sau trebuie să se ocupe de mai multe procese din cadrul aceluiaşi proiect. În loc să ne întrerupem unii pe alţii cu telefoane haotice sau vizite la birou consumatoare de timp şi de energie, ne putem gestiona mult mai eficient munca dacă ne axăm pe comunicarea scrisă.</li></ol>Din moment ce această formă de comunicare poate aduce atâtea beneficii, cum o obţinem? Ce ar fi indicat să urmărim şi să încurajăm în stilul de scriere din cadrul organizației?<ol><li>Avem nevoie să stabilim un model de comunicare precisă, concretă şi la obiect, uşor de înţeles de către toţi cei ce citesc mesajele. În mediul de afaceri nu este loc pentru mesaje vagi, abstracte sau metaforice.</li><li>Consistenţa este o altă cheie a comunicării scrise eficiente. Dacă rămânem concişi şi folosim cât mai puţine cuvinte posibil, economisim timp. Frazele scurte şi termenii familiari tuturor sunt de dorit.</li><li>Un mesaj eficient este logic şi complet. Spunem tot ce avem de spus în context, iar cei ce citesc nu rămân cu impresia că vom reveni asupra mesajului.</li><li>Tonul ar trebui să rămână politicos şi constructiv, deschis, sincer, pozitiv, astfel încât să încurajeze comunicarea liberă. Dacă fiecare membru al echipei simte că vocea îi este auzită, creşte implicarea sa şi satisfacţia muncii.</li><li>Un mesaj bine scris încurajează coechipierii să acţioneze. Comunicarea cu adevărat eficientă produce urmări şi mobilizează participanţii la discuţie să ia atitudine.</li></ol>În ritmul accelerat al mediului de afaceri, comunicarea scrisă eficientă permite ca termenele-limită să fie respectate, obiectivele atinse, feedback-ul necesar să fie oferit la timp, ideile noi să fie împărtăşite mai uşor, iar activitatea îmbunătăţită încontinuu.&nbsp;Toate acestea fără să fie nevoie ca membrii echipei să fie cu toţii în acelaşi loc, în aceeaşi clipă. Comunicarea scrisă aduce mulţi oameni alături, în momentul cel mai potrivit pentru fiecare.Ai luat în calcul până acum cât de productiv poate fi acest mod de comunicare şi cât timp poţi salva axându-te pe comunicare scrisă în cadrul companiei tale?Citește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/feedback-echipe-remote">Cum să oferi feedback când lucrezi remote</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/schimbarea-in-organizatie-o-contributie-de-la-mic-la-mare">Schimbarea în organizaţie – o contribuţie de la mic la mare</a>

De ce să încurajăm comunicarea scrisă în organizaţie?

<h3>Recrutarea de personal necondiţionată geografic – o variantă de lucru viabilă doar în situaţii excepţionale sau o şansă atrăgătoare atât pentru angajat, cât şi pentru angajator?</h3>Până nu demult, piaţa forţei de muncă a funcţionat aproape exclusiv în jurul unui acord tacit între jucători: ca angajat, îţi căutai de lucru aproape de casă; ca angajator, îţi căutai personal de-aproape de sediu. Un întreg lanţ de condiţionări reciproce rezultau de aici.&nbsp;Eventualele abateri de la regulă presupuneau automat relocarea angajatului, adesea însoţit de familie, urmată de o perioadă lungă, mai mult sau mai puţin reuşită, de acomodare la noua localitate de reşedinţă. În ceea ce îl priveşte pe angajator, în astfel de situaţii apar, de obicei, costuri mai mari de salarizare, mai ales când trebuie convins să îşi mute domiciliul un specialist foarte bun, greu de găsit şi de păstrat.Încercând să pun în balanţă avantajele şi dezavantajele recrutării necondiţionate geografic, mi-a venit instantaneu în minte un exemplu personal.&nbsp;Pe la 25 de ani am cochetat serios cu ideea de a mă muta din Bucureşti într-un oraş de munte unde simţeam că mi-e locul cu adevărat.&nbsp;Dar specializarea mea din domeniul bancar era, la vremea aceea, căutată doar în Bucureşti şi îmi plăcea prea mult ca să renunţ la ea. În plus, lucrul în regim remote părea un privilegiu de care se putea beneficia numai în unele posturi din IT.&nbsp;Aşa că n-a durat mult până când dorinţa mea s-a transformat într-o simplă intenţie abandonată.În schimb, o prietenă care locuia fix în acel oraş al visurilor mele a primit o ofertă de muncă foarte bună în Bucureşti. O oportunitate ce nu putea fi găsită decât aici. S-a aventurat şi s-a mutat în capitală.&nbsp;A câştigat o experienţă profesională valoroasă. A făcut timp de câţiva ani naveta acasă în weekend-uri. Apoi a renunţat la încercarea lungă de adaptare la stilul de viaţă bucureştean, care pur şi simplu nu i s-a potrivit.&nbsp;Şi-a dat demisia, lăsând un post vacant pentru care era foarte bine calificată. Analizând acum situaţia, constat că amândouă aveam o muncă de birou ce putea fi făcută în cea mai mare parte de oriunde.&nbsp;Nu doar noi am avut de pierdut din lipsa de alternative, ci, în cazul ei, şi angajatorul care a pierdut-o din echipă.Presupunând că domeniul şi conţinutul muncii permit lucrul de la distanţă, de ce nu ne-am lărgi baza de date cu candidaţi ce locuiesc în alte zone geografice? Şi cum s-ar vedea posibilitatea aceasta de la nivelul fiecărei părţi implicate în proces?Ca angajat, o astftel de politică de recrutare îţi oferă şanse egale de a lucra pentru cei mai buni, fără să îţi fie afectată viaţa personală dacă nu îţi doreşti o relocare.&nbsp;Pe bună dreptate, te poţi întreba cât de greu ţi-ar fi să te integrezi în echipă şi dacă nu ai dobândi în timp senzaţia de outsider. Desigur, aici un rol important îi revine şi angajatorului, însă ultimul an ne-a demonstrat că se pot dezvolta strategii foarte eficiente de onboarding de la distanţă.&nbsp;De asemenea, există diverse metode prin care se poate menţine starea de conectare între angajaţi chiar şi atunci când aceştia nu sunt fizic aproape. De exemplu, aplicaţiile ce facilitează team-building-uri virtuale.Ca angajator, lărgirea bazei de recrutare prin renunţarea la condiţionări geografice îţi oferă o serie şi mai complexă de avantaje:Poţi să angajezi cei mai potriviţi candidaţi, fără riscul de a-i pierde din motive de reşedinţă şi fără costuri suplimentare de salarizare pentru cei relocaţi.Creşte diversitatea în interiorul echipei, ceea ce îi stimulează creativitatea. Oamenii nu poartă cu ei doar un bagaj de cunoştinţe şi competenţe, ci şi întreaga amprentă culturală a locurilor din care provin.Într-o echipă diversificată şi creativă, automat creşte productivitatea.Dintr-o echipă productivă nu îţi doreşti să pleci. Astfel, creşte retenţia angajaţilor performanţi.Ca angajator, depinde în mare măsură de tine să facilitezi integrarea în organizaţie a celor ce lucrează de la distanţă. Ar trebui şi să îţi defineşti clar metodele de lucru cu angajaţii pe care nu îi ai fizic aproape.&nbsp;Însă, la urma urmei, acest aspect este strâns legat de felul în care se construieşte încredere între cele două părţi. În plus, majoritatea indicatorilor de performanţă ce-ţi permit monitorizarea echipei se pot aplica uniform, indiferent de locul de unde îşi desfăşoară un angajat munca.În sprijinul ambelor părţi vin şi spaţiile de coworking. Acestea se extind din ce în ce mai rapid în zonele cu centre universitare. Vei găsi uşor candidaţi bine pregătiţi în astfel de oraşe, indiferent dacă sediul tău este la sute de kilometri distanţă.Apoi, punând la dispoziţia acestor angajaţi posibilitatea de a munci din hub-urile de coworking, le încurajezi performanţele. Ambientul şi atmosfera profesionistă de lucru din aceste spaţii îi ajută să intre mai uşor în ritmul de lucru, iar rezultatele nu vor întârzia să apară.Citește și:&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/colaborare-in-persoana-echipe-remote">Colaborarea în persoană la echipele remote</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/pluxee-motivarea-angajatilor-beneficii">Ce beneficii extrasalariale caută angajații din România în 2024</a>

Beneficiile echipei mixte din punct de vedere geografic

<h3>În cei peste 12 ani petrecuţi în sistemul bancar, am experimentat patru mutări de sediu central. De fiecare dată procesul a semănat cu un şantier la care am lucrat luni de zile cu mic cu mare, de la simplu funcţionar la top management.</h3>Nimeni nu a scăpat de bătăi de cap logistice, de şedinţe premergătoare şi ulterioare mutării, de mici sau mari nemulţumiri inerente. Şefii se luptau să obţină cele mai bune spaţii pentru echipele lor.În cadrul echipelor, colegii se luptau să obţină, după preferinţe, loc lângă sau departe de fereastră, loc ferit sau expus la aerul condiţionat, loc aproape sau departe de şef, loc aproape sau departe de imprimantă, lateral sau central şi aşa mai departe.În general, nu prea erai mulţumit din prima, dar în câteva săptămâni ajungeai să îţi încropeşti un cuib doar al tău. În vastitatea open-space-ului corporatist, te simţeai la început mic, în văzul tuturor.&nbsp;Apoi te obişnuiai cu noul decor, îţi delimitai locul în spaţiu şi îţi creai feng shui-ul tău prin fel şi fel de mărunţenii: agenda primită în dar de Secret Santa, tocul pentru ochelari cumpărat ca amintire în concediul de vară de acum doi ani, fiţuicile din două-trei cuvinte cu remindere importante pe care numai tu ştiai să le decodifici.&nbsp;Dacă aveai drag de natură şi noroc, politica de… design interior a organizaţiei îţi permitea să aduci plante de acasă şi să dai o notă de prospeţime micului tău univers de lucru.Spun asta pentru că s-a întâmplat ca la ultima mutare să ni se interzică oficial plantele personale, pentru a păstra linia ambientală a clădirii. În timp, s-a dovedit totuşi a fi o măsură exagerată, pe care nu a respectat-o nimeni.&nbsp;La urma urmei, o organizaţie nu este un bloc rigid de reguli şi proceduri, ci un organism viu, care se schimbă zi de zi cu fiecare mic gând al oamenilor ce îl compun.&nbsp;În gândurile majorităţii, verdele a triumfat! Aş spune chiar că în felul acesta locul şi-a pierdut din aerul impersonal al unei clădiri de afaceri şi a căpătat mai multă personalitate.Aşadar, instalat şi acomodat cu noul tău perimetru de lucru, zilele începeau să curgă alert, până când amintirea biroului anterior se estompa, iar cel de acum ţi se impregna în fiecare celulă.&nbsp;La fel şi drumul de la şi către casă, devenit din ce în ce mai problematic pe măsură ce multinaţionalele şi-au concentrat sediile în câteva puncte dedicate spaţiilor de birouri.&nbsp;Când ne-am mutat prima oară activitatea într-o astfel de zonă, eram înconjuraţi de spaţii largi şi drumuri neasfaltate.&nbsp;După 8 ani, când am plecat de la acel loc de muncă, lăsai să treacă mai multe metrouri până să îndrăzneşti să urci într-unul. Iar cu maşina personală mai greu te hazardai să pătrunzi în aglomeraţia unei zile lucrătoare obişnuite.Per ansamblu, eram însă mulţumită. Îmi plăcea munca mea, îmi plăcea echipa din care făceam parte şi îmi plăcea cultura organizaţională căreia îi dădeam viaţă muncind împreună.&nbsp;Mulţi simţeam că ne strângem în open space-ul nostru de zi cu zi aşa cum o famile se reuneşte seara acasă. Poate tocmai de aceea eram şi mai atentă la micile diferențe care m-ar fi făcut nu doar mai mulţumită, ci şi mai eficientă. Înţelegeam că lucrez într-un sistem ale cărui rigori şi mecanisme impun un program de lucru fix.&nbsp;Înţelegeam şi de ce e musai să fiu aproape de colegii mei în anumite momente şi activităţi. Înţelegeam că trebuie să existe o fină sincronizare între departamente şi în interiorul acestora.Dar vedeam şi că toată lumea ar putea fi mai fericită şi productivă dacă am fi avut mai multă diversitate şi flexibilitate în muncă.&nbsp;Chiar şi într-un mediu strict cum este cel bancar, am înţeles cu toţii în ultimul an că se poate lucra remote în majoritatea departamentelor, pentru anumite perioade de timp. Fără a schimba conţinutul muncii în sine sau cantitatea de muncă, ci doar abordarea ei.<h3>Maxim 15% din activitatea mea era strict legată de biroul fix.</h3>Restul se putea lucra ușor din altă parte, prin simple reorganizări ale spaţiului, timpului şi activităţii, printr-un program flexibil care să asigure continuitate activităților și în cadrul echipei. 15%, atât.V-ați gândit vreodată cât din activitatea voastră profesională este strict legată de un birou?Citește și:&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/beneficiile-echipei-mixte-din-punct-de-vedere-geografic">Beneficiile echipei mixte din punct de vedere geografic</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/e-timpul-sa-incerci-un-workation">E timpul să încerci un ”workation”</a>

Riguros nu înseamnă inflexibil

Ofiţer bancar timp de 12 ani, experimentez în prezent munca pe cont propriu în regim remote şi un stil de viaţă construit autodidact în jurul mai multor pasiuni.

Cristiana Tănase

Jurnalistă la origini, de peste 10 ani, dar convertită la relații publice și resurse umane. Apreciez bunele maniere și arta comunicării în toate formele ei. Consider că eleganța în comportament e apanajul cel mai de preț al omului, principiu după care încerc să îmi ghidez întreaga activitate.

Delia Pușcă

Oana Păuna

Îmi place să am o perspectivă 360° asupra unui proiect și am purtat de-a lungul vremii fiecare pălărie în domeniul comunicării: de la PR la marketing, de la copywriting la strategii de creștere în e-commerce, de la management al voluntarilor la creșterea vânzarilor în business, de la campanii CSR la dezvoltare software cu inteligență artificială.

Valentina Roman

Am studiat limba și literatura engleză și spaniolă iar traducerea a fost (și a rămas) pentru mine “prima dragoste”. Curiozitatea a fost cea care m-a determinat să accept într-o bună zi un job de technical writer. Și tot curiozitatea e cea care mă determină să caut azi alte domenii care să mă fascineze.

Lidia Mussato

Octavia este un content marketer iscusit în storytelling care vinde. Scrie constant de 10 ani, dar admite faptul că 1) încă are multe de învățat 2) consumă mult prea multă cafea și lucrează mult prea târziu. Plănuiește să scrie o carte care să o ajute să se pensioneze înainte de 45, să crească găini și lavandă undeva… departe.

Octavia Drexler

În căutarea continuă a celui mai bun eu, surprind zi de zi ghidușia vieții, miraculosul naturii și energia oamenilor, pe care le îmbrățișez cu recunoștință, ca apoi să le port cu mine mai departe. Dragul de citit si scris, mă ajută să nu păstrez descoperirile doar pentru mine, ci să le împărtășesc și altor oameni pentru a se bucura de ele.&nbsp;

Silvia Alexe

Cu o experiență de peste 10 ani în comunicare și creare de conținut, sunt pasionată de design, scris și visual storytelling. Îmi place să zugrăvesc povești în pixeli și cuvinte și să descopăr oameni care ne inspiră.

Georgiana Petcu

Freelancer, sunt curioasă din fire, cu o pasiune pentru scris și citit, mai ales în locuri care mă inspiră, pe care le aleg în funcție de dispoziție și sezon: o cafenea intimă, un parc înflorit – atâta timp cât bateria ține – sau un coworking cu facilități moderne.

Laura Coman

Rafaela Sava

Consultant media, cu rădăcini în teatru, tulpini în televiziune și roade în strategii de brand și de comunicare.

Viorela Mihai

Andreea este absolventă de filologie, a publicat articole, recenzii şi scrie despre cărțile care o interesează.

Andreea Moldovan

La origini jurist, dar mai mult om de comunicare, pasionată de scris, digitalizare, social media, istorie şi filosofie. Totodată, nu cred că există problemă ce nu poate fi rezolvată cu o carte bună sau un serial.

Diana Nădejde

Se spune că o călătorie de o mie de mile începe cu un simplu pas, iar a mea a început acum câteva veri când am vrut să fac ceva pentru mine, așa că m-am înscris într-un program de coaching. Acest lucru mi-a oferit șansa de a mă privi dintr-o altă perspectivă: nici nu bănuiam că mă va duce la o altă carieră, aceea de a fi coach.

Patricea Pop

Sunt o scriitoare independentă care a lucrat cu startup-uri și branduri tech B2B pentru mai bine de 7 ani, ajutându-i să producă conținut de calitate care generează trafic și captivează atenția cititorilor.

Patricia Borlovan

Tânăr antreprenor cu viziune și dorință de a aduce schimbare în cadrul societății. Pasionată de actorie și de scris. Mă concentrez pe „a construi”, cred cu tărie în potențialul uman, încerc să înțeleg în profunzime orice situație pe care o întâmpin într-un proiect și să infuzez energie pozitivă în fiecare interacțiune umană.

Ana Maria Vâlcu

Captivată de IT, aventură şi natură, chiar şi de la distanţă, pot să lucrez şi să mă bucur de pasiunile mele, oriunde aş fi.

Carmen Petrovici

Andrei Crețu

A accepta. A cunoaște. A iubi. A învăța. A primi. A restitui. A transforma! 
În cronologia sinuoasă a vieții mele, acestea sunt verbele care mi-au amprentat mereu existența. Tot ele sunt și cele care mi-au îmblânzit împotrivirile, deloc puține…

Ane-Mary Ormenișan

Sunt o persoana interesata atât de misterele trecutului îndepărtat, cat si de posibilitățile nelimitate ale viitorului. De felul meu sunt optimista si am mare încredere in progresul omenirii. Sunt gata sa mă implic in acțiuni care sa ne ajute sa ne adaptam la schimbările rapide pe care le traversam cu toții in aceasta perioada si sper sa îmi aduc contribuția cat pot mai bine. Am o experiență destul de vasta dobândită de-a lungul carierei mele, dublata de dorința permanenta de a ma pune la curent cu tot ce este nou, iubesc oamenii, îmi propun obiective pe care le si finalizez si am un ridicat simt al umorului.

Mariana Petcu

Scrisul este a doua mea natură, dar lucrul de oriunde în lume este, probabil, prima. Explorez munca remote și cele mai bune locuri pentru a o practica, mereu în căutarea poveștilor care merită spuse.