<h3>”Piaţa muncii se află într-un punct în care, mai mult decât oricând, sănătatea mintală a angajaţilor este pe primul loc, iar angajatorii sunt deschişi să abordeze soluţii de flexibilizare a muncii, urmând modelul altor ţări europene.”&nbsp;– Ana Vişian, Marketing Manager BestJobs&nbsp;</h3>În ultimii doi ani, munca de acasă a devenit o necesitate, reprezentând efectiv un experiment care a demonstrat tuturor că acest mod de lucru la scară largă este posibil. Potrivit sondajului ”Future of Work and Skills” realizat de PwC în septembrie 2021, productivitatea a crescut în munca de la distanță/hibrid, aproape 60% dintre respondenți arătând că organizația lor a avut performanțe mai bune în raport cu obiectivele, față de perioadele anterioare.Concomitent însă, <a href="https://pluria.co/ro/blog/burnoutul-o-problema-veche-cu-solutii-noi">a crescut și fenomenul de ”burnout”</a>, atât din cauza creșterii volumului de muncă, cât și a dificultății de deconectare, pe fondul unui stres general determinat de anxietatea față de boală, reducerea interacțiunilor umane, etc.În contextul astfel creat, la nivel global, a fost înregistrat un număr record de demisii, generate în special de dorința de a face o schimbare sau de a crește calitatea vieții, reevaluând prioritățile personale.<h3>Munca hibrid între necesitate și oportunitate</h3>Pe cale de consecință, multe dintre companiile care își pot desfășura activitatea la distanță vor continua să lucreze în sistem hibrid. Dintre acestea, conform sondajului PwC, aproximativ 58,9% o vor face după anumite reguli (fie un număr de zile cu prezență obligatorie, fie planificarea acestor zile printr-o aplicație dedicată), în timp ce 25% vor lăsa la alegerea angajatului prezența la birou. O tendință globală de flexibilizare a muncii a fost materializată deja în mai multe țări prin instituirea săptămânii de lucru de 4 zile, iar în România se află depus în parlament un proiect de lege referitor la această abordare. Conform unui sondaj realizat recent (02-24 martie) de platforma specializată în recrutare BestJobs:<ul><li>78% dintre angajaţi sunt deschişi să lucreze doar 4 zile pe săptămână şi cred că acesta este un moment foarte bun pentru adoptarea săptămânii mai scurte de lucru;</li><li>71% dintre angajaţi cred că săptămâna de lucru de 4 zile s-ar potrivi locului de muncă pe care îl au în prezent şi activităţii lor;</li><li>70% dintre angajați consideră că săptămâna redusă de lucru ar îmbunătăţi echilibrul dintre viaţa lor profesională şi cea personală;</li><li>68% dintre angajaţi sunt de părere că săptămâna de lucru de 4 zile ar oferi mai mult timp liber pentru a prioritiza sănătatea psihică şi fizică;</li><li>45% dintre angajaţi simt că, în eventualitatea în care ar fi adoptat un astfel de mod de lucru în compania pentru care lucrează, ar exista o presiune mai mare asupra lor de a finaliza sarcinile mai repede;</li><li>41% dintre angajaţi cred că principalul dezavantaj ar consta în volumul mai mare de muncă din cele 4 zile;</li><li>29% dintre angajați consideră că săptămâna redusă de lucru ar conduce la creşterea nivelului de productivitate atunci când ar fi la job;</li><li>25% dintre angajaţi sunt de părere că săptămâna de lucru de 4 zile ar asigura diminuarea riscului de a ajunge la epuizare.</li></ul><h3>În ceea ce privește angajatorii:</h3><ul><li>60% sunt de părere că acest moment ar fi unul bun pentru trecerea la săptămâna de lucru de 4 zile;</li><li>50% ar vedea posibilă funcţionarea companiei lor cu un program de 4 zile pe săptămână în forma propunerii legislative (10 ore/zi);</li><li>25% consideră că ar scădea costurile de funcţionare ale companiei;</li><li>25% cred că ar apărea riscul de a scădea volumul de muncă realizat.</li></ul>Referitor la efectele asupra angajaţilor, 1 din 4 angajatori consideră că aceştia ar fi mai fericiţi datorită zilei libere în plus, însă 12% se tem că acest program ar putea conduce rapid la extenuare, din cauza volumului crescut de muncă într-o zi de lucru.În acest context, multe dintre companii au început să implementeze deja planuri de revenire progresivă a angajaţilor la birou, iar în domeniul imobiliar a apărut o preocupare constantă pentru sustenabilitate – arată o analiză publicată recent de o companie specializată în servicii imobiliare oferite mediului antreprenorial.<h3>Astfel, sustenabilitatea se traduce prin:</h3><ul><li>clădiri eficiente energetic, cu sisteme geotermale incluse, pentru a răci/încălzi întreaga clădire, sau birouri cu cât mai multă lumină naturală;</li><li>business-parcuri care oferă zone verzi în curtea interioară sau pe terasele generoase (pe acoperiș sau exterioare);</li><li>proiecte imobiliare axate pe regenerare urbană, cu zone verzi, spații pietonale atractive, piste de alergare în aer liber, facilităţi pentru biciclişti, piscine, zone cu fântâni etc; &nbsp;</li></ul>Și totuși, munca de la distanță a apărut pentru a rămâne, iar odată cu această schimbare s-a profilat inclusiv<a href="https://pluria.co/ro/blog/cultura-de-coaching-pentru-manageri"> nevoia ca managerii și liderii să-și asume dezvoltarea&nbsp; mentoratului virtual</a>. Angajamentul, calitatea relației, competența de mentor și încrederea sunt ingredientele speciale atât de necesare acestui tip de mentorat!Bibliografie (surse):&nbsp;<ul><li>https://www.agerpres.ro/economic-intern/2022/04/26/companiile-cauta-cladiri-cu-zone-verzi-pentru-incurajarea-revenirii-angajatilor-la-birou-analiza–907906&nbsp;</li><li>https://www.agerpres.ro/economic-intern/2022/04/13/aproape-8-angajati-din-10-ar-vrea-sa-lucreze-doar-4-zile-pe-saptamana-studiu–901978&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</li></ul>

Munca hibrid între necesitate și oportunitate

<h3>Pentru a înțelege în mod concret ce se întâmplă în jurul nostru, astfel încât să rămânem conectați la realitatea cotidiană și să participăm activ la viața comunității sau a organizației din care facem parte avem nevoie să fim informați.&nbsp;</h3>Manipularea informației și modul de transmitere a acesteia sunt fundamental esențiale pentru felul în care o receptăm. Observăm că în vremurile tensionate pe care le trăim, mass-media folosesc noile tehnologii pentru a difuza&nbsp;stimuli irezistibili pentru psihicul uman: „Știm din multe cercetări că nivelurile ridicate de expunere media, mai ales atunci când este repetitivă, tind să fie asociate cu suferința psihologică…” – DanaRose Garfin, PhD, Profesor Asistent la Universitatea din California.Așadar, cum să găsim un echilibru între a rămâne educați și implicați, pe de o parte și a avea grijă de noi înșine emoțional și mental, pe de altă parte?Iar pentru că nu există răspunsuri universal valabile, am ales câteva idei care ne pot inspira în găsirea celor mai potrivite soluții pentru a ne păstra echilibrul emoțional:<ul><li>Să oferim la timp corpului nostru apă și hrană sănătoasă de care are nevoie pentru a rezista cu succes oricărui efort, inclusiv celui cognitiv;</li><li>Să alegem odihna de calitate, având grijă ca somnul nocturn să ne fie liniștit și mai ales adecvat preocupărilor noastre de peste zi;</li><li>Să ne acordăm un timp special dedicat exclusiv reducerii stresului și activităților de îngrijire personală sau de exersare a hobby-urilor, astfel încât corpul, mintea și spiritul să ajungă în armonie, iar noi să experimentăm pe termen cât mai lung bucuria, comuniunea, confortul, relaxarea, etc;</li><li>Să ne amintim că accesând mai multe informații nu înseamnă și că acestea sunt mai semnificative pentru noi; conștientizând că situațiile incerte sau în curs de dezvoltare rapidă ne pot induce stări de anxietate ori de disconfort major (din cauza lipsei noastre de control asupra lor), să ne asumăm alegeri înțelepte cu privire la volumul de ”noutăți” pe care-l putem procesa în mod real și să ne concentrăm doar asupra ”lucrurilor” pe care le putem gestiona sau influența nemijlocit;&nbsp;</li><li>Să accesăm doar surse de informații de încredere (recomandate de către specialiști și validate în timp ca atare), care evită dezinformarea, manipularea, panica ori senzaționalismul;</li><li>Să optăm pentru publicații de specialitate sau newsletter (buletin informativ) furnizate de instituții specializate care oferă periodic (zilnic, săptămânal, bilunar, lunar) rezumate ale actualizărilor cheie din domeniile care ne interesează (la nivel personal sau profesional);</li><li>Să ne organizăm fluxul informațional în mod strategic, astfel încât să ne eficientizăm experiența lecturii, fie renunțând la sursele care ne creează agitație sau orice alt disconfort prelungit, fie adăugând tipuri noi de conținut, care să ne inducă stări de atenție constructivă ori de relaxare autentică;</li><li>Să ne oferim frecvent câteva minute de conexiune socială reconfortantă, primind informații de la cineva drag, în care avem încredere și cu care ne face plăcere să analizăm, să comentăm ori să interpretăm temele interesante pentru noi;</li><li>Să ne stabilim câteva limite de bază (reguli mici, simple și realiste) pentru a stabili parametrii optimi în jurul expunerii noastre la fluxurile informaționale: doar anumite intervale orare (prestabilite) din zi (dimineața, seara), locații preferate fără ”noutăți” etc;</li><li>Să alegem responsabil numai un timp bine determinat (maxim 30 – 60 minute) pentru rețelele sociale și/sau aplicațiile de știri. Din fericire, tehnologia ne poate ajuta în mod excelent să luăm aceste decizii pentru noi!</li><li>Să dezactivăm notificările push (din păcate, aceasta este o strategie evidentă, dar adesea subutilizată… ), alegând chiar să punem o anumită distanță fizică între noi gadget-urile de care dispunem, astfel încât să putem rezista mai ușor tentației de a le verifica permanent;</li><li>Să avem ”curajul” de a ne acorda necondiționat permisiunea deplină de a ne deconecta temporar de la fluxurile informaționale care ne stresează, fără să ne simțim inconfortabil pentru alegerea unei binemeritate ”vacanțe” în care să ne ”încărcăm în mod sănătos bateriile”, restabilindu-ne prioritățile din punct de vedere fizic, mental și psihic;&nbsp;</li><li>Să acționăm cu ”pași” mici – astfel încât să ne putem bucura din plin de reușitele ”de etapă” – și să ne valorizăm în mod asumat noua relație cu noi înșine și cu cei care contează cu adevărat pentru noi;</li><li>Să ne întoarcem în lumea reală conștienți fiind, atât de provocările permanente care ne asaltează existența, cât și de puterea personală autentică pe care o putem implica în a le face față cu demnitate, în deplin respect pentru noi și pentru ceilalți.</li></ul><h3>Tu cum îți păstrezi echilibrul emoțional?</h3>&nbsp;

Cum ne păstrăm echilibrul emoțional atunci când fluxul informațional ne copleșește

<h3>Atenția este fenomenul psihic de orientare selectivă și de concentrare psihonervoasă în scopul desfășurării optime a oricărei activități.</h3>În cadrul proceselor psihice, atenția nu are un conținut informațional specific și nici un produs propriu, fapt pentru care ea este inclusă printre funcțiile voinței, între operațiile inteligenței sau chiar printre funcțiile generale ale conștiinței.În plan subiectiv, atenția este resimțită ca o stare de încordare care poate fi recunoscută după anumite semne comportamentale: fixarea privirii asupra persoanei sau obiectului vizat, imobilitatea ori tăcerea, scăderea frecvenței respirațiilor etc.Tulburările de atenție sau chiar lipsa acesteia antrenează consecințe importante raportate la activitate, de la omisiuni și până la accidente, confuzii sau erori.Atenția întrunește 3 dimensiuni:<ul><li>Procesuală (pentru că în spatele ei se regăsesc mecanisme neurofiziologice complexe: Starea de veghe, Reacția de orientare, Starea de vigilență);</li><li>Funcțională (activare selectivă, concentrare, orientare);</li><li>De activitate &nbsp;(prin implicațiile majore în activitățile perceptiv-cognitive).</li></ul>Cea mai importantă caracteristică a atenției este, în opinia tuturor celor care au studiat fenomenul,&nbsp;selectivitatea.În medie, suntem expuși permanent unei multitudini de stimuli care acționează asupra receptorilor noștri senzoriali. În funcție de activitatea în care suntem implicați ori dorim să ne implicăm, este necesar să ne focusăm atenția asupra stimulului care contează cel mai mult în momentul respectiv, ignorându-i pe ceilalți.Selecția presupune prelucrarea informației, iar în raport cu momentul analizării acesteia, există o selecție precoce și o selecție tardivă.În baza acestei funcții se produce adaptarea, reglarea și susținerea energetică a activității, scopul final fiind adaptarea eficientă. Aceasta se face prin semnalarea corectă a evenimentelor și situațiilor care se află în zona câmpului de conștiință. Grație acestei funcții a atenției, organismul este avertizat în cazul unor pericole neașteptate.Reglarea și adaptarea sunt importante atât la nivel fiziologic, cât și la nivel cognitiv și emoțional (atunci când situațiile impun o defocalizare în vederea adaptării).Stimulii pot declanșa trei reacții specifice pentru caracterizarea atenției:<ul><li>Reacția de orientare (tot ce are legatură semnificativă cu o sarcină pe care omul o are de îndeplinit, atrage atenția);</li><li>Reacția de focalizare (concentrare – constă în focusarea atenției numai asupra acelor stimuli considerați esențiali pentru activitatea curentă și în blocarea celor nerelevanți);</li><li>Reacția de selecție (implică o decizie legată de specificul activității și de împlinirea nevoilor individuale generate de aceasta).</li></ul>Sub aspect practic, atenția îndeplinește următoarele funcții:<ul><li>Funcția de orientare, concentrare și selecție;</li><li>Funcția de adaptare reglatorie.</li></ul>Având în vedere efortul depus şi gradul de conştientizare, putem vorbi despre:<ol><li>Atenţia involuntară, atunci când atenţia este captată fără ca noi să ne fi propus acest fapt în prealabil. Omul acordă atenție în mod spontan doar lucrurilor care îl ating, îl interesează, îi produc o stare placută, neplacută ori mixtă. Natura atenției spontane la o persoana relevă caracterul acesteia sau cel puțin tendințele sale fundamentale. &nbsp;</li><li>Atenţia voluntară, atunci când se depune un efort pentru a atinge un anumit obiectiv sau pentru a finaliza o anumită sarcină. Atenția voluntară s-a născut sub presiunea trebuinței și odată cu progresul inteligenței, devenind un instrument de perfecționare și un produs al civilizației. &nbsp;</li><li>Atenţia postvoluntară, care se bazează pe deprinderea (superioară) de a fi atent, întrucât, din fericire, și atenția se poate educa.</li></ol>În funcţie de direcţia principală de orientare a atenţiei, există:<ol><li>Atenţia internă, care presupune orientarea către:&nbsp;gânduri, imagini, sentimente și care apare în cadrul comunicării cu sine; &nbsp;</li><li>Atenţia externă, care este orientată către lumea exterioară și care intervine în toate tipurile de activitate umană: creație, învățare, joc, muncă; &nbsp;</li><li>Atenţia expectativă sau de aşteptare, care se manifestă atunci când suntem în aşteptarea iniţierii sau finalizării unor acţiuni.</li></ol>Este important de conștientizat faptul că întregul organism participă la realizarea atenției, fenomenele și obiectele&nbsp;aflate în centrul acesteia fiind reflectate cu o deosebită acuratețe și precizie.&nbsp;Au fost analizate inclusiv fenomenele vasomotorii în timpul desfășurării atenției concentrate de mare intensitate și s-a constatat un nivel crescut al activității cerebrale, cu modificări cardiace, motorii și respiratorii.&nbsp;De asemenea, atenția concentrată implică rapiditatea sesizării unui eveniment așteptat, este puternic <a href="https://pluria.co/ro/blog/chiar-avem-nevoie-de-inteligenta-emotionala">influențată de motivație și de stările afective</a>, fiind însoțită de manifestările explicite ale mimicii și posturii.Focusarea atenției a devenit un dispozitiv organic de adaptare absolut indispensabil supraviețuirii.„Atenția este cea mai prețioasă și pură formă de generozitate“, afirma Simone Weil, într-o formulare sincretică devenită faimoasă.&nbsp;Modul nostru de a fi prezenți aici-și-acum este cel care conferă calitatea semnificației a ceea ce percepem, întrucât raportarea noastră nu se face la lume în general, ci la calitatea lui&nbsp;”a fi”&nbsp;în cel mai înalt sens posibil.Bibliography:<ul><li>Paginadepsihologie.ro, Academia.Edu, Ac-Psihologie.ro</li></ul>

Atenția ca instrument de conectare

<h3>Sentimentul de a avea un scop la locul de muncă te face să te simți dedicat, inovator și pasionat. Concentrarea ta spre exterior se realizează pentru a servi organizația, în vreme ce scopul tău profesional intră în echilibru cu scopul tău personal.&nbsp;</h3>O viață cu scop este una plină de intenție, direcționalitate și sens. Simțul scopului ne determină acțiunile și influențează modul în care ne simțim, în special la locul de muncă.&nbsp;În termeni generali, munca este definită ca fiind efortul depus pe o anumită durată fără implicarea unei recompense imediate, însă în strânsă legătură cu disciplina interioară și cu motivația extrinsecă.&nbsp;Scopul este definit ca un sentiment de intenționalitate și direcție în viață. Acesta este determinat de o nevoie cognitivă fundamentală, întrucât le oferă oamenilor atât un sentiment de integralitate, cât și o perspectivă extinsă la locul de muncă și nu numai.Roy Baumeister consideră că există 3 sensuri esențiale ale muncii: carieră, ocupație și vocație.„Cariera prin muncă este motivată de dorinţa de a avea succes şi de a primi recunoaştere. Munca pe care o considerăm ocupaţie se referă la realizarea unor sarcini pentru obţinerea unui salariu, fără ca persoana să se implice prea mult sau să aibă alte satisfacţii personale de pe urma muncii sale.&nbsp;Când munca este considerată vocație, ea este efectuată datorită unui sentiment de datorie personală sau pentru că este considerate a constitui menirea individului. Vocația poate lua naştere fie din perceperea unei responsabilităţi faţă de bunăstarea generală a societăţii, fie se poate baza pe distingerea unei obligaţii (morale) în ceea ce priveşte atingerea potenţialului individual sau a împlinirii proprii.”<h3>Observații-cheie:</h3><ul><li>Angajații sunt mult mai implicați atunci când consideră că munca lor este semnificativă și că este dedicată îndeplinirii scopului esențial al companiei.</li><li>Întrucât munca și viața devin mai interdependente ca niciodată, oamenii caută din ce în ce mai intens un scop prin și la locul de muncă, acesta putând fi consolidat atât prin acțiune personală, cât și prin sprijin organizațional.</li><li><a href="https://pluria.co/ro/blog/interviu-elena-dionisie-we-do-hr">Inițiativele de leadership</a><a href="https://pluria.co/blog/ro/interviu-elena-dionisie-we-do-hr/"> </a>sunt cele mai eficiente în crearea angajamentului în muncă atunci când supervizorii pot crește sentimentele de importanță ale angajaților la locul lor de muncă.</li></ul><h3>Câteva idei pentru a construi sentimentul de a avea un scop la locul de muncă:</h3><ul><li>Discutați în mod regulat obiectivele și s<a href="https://pluria.co/ro/blog/managementul-performantei">copurile referitoare la performanță ale organizației</a>; aceste conversații permit managerilor să atenueze în mod proactiv problemele și să identifice rapid oportunitățile de creștere pentru a oferi membrilor echipei sentimentul scopului pe care și-l doresc la locul de muncă.</li><li>Măsurați permanent creșterea și dezvoltarea personală a angajaților; înțelegerea în ansamblu a ceea ce își doresc oamenii de la viață poate ajuta organizațiile să le susțină mai bine obiectivele personale și profesionale.</li><li>Încurajați dezvoltarea angajaților; stimularea angajaților să se conecteze cu ceilalți din cadrul companiei și să exploreze resursele interne sau cursurile de formare poate ajuta membrii echipelor să învețe noi abilități și să se dezvolte rapid, în timp ce muncesc.</li><li>Susțineți dezvoltarea carierei interne; atunci când angajații simt că dezvoltarea carierei lor este o prioritate, ei își pot căuta următoarea oportunitate de carieră pe plan intern și nu extern.&nbsp;</li><li>Oferiți beneficii și sprijin pentru îngrijirea angajaților; programele de asistență pentru angajați le oferă acestora posibilitatea de a-și acorda prioritate bunăstării individuale și sunt excelente pentru a oferi acces la specialiști calificați sau la o varietate de servicii care să îi ajute să-și gestioneze mai ușor viața.</li></ul>Deși munca în echipă poate fi uneori ineficientă, colaborarea este un instrument important care nu poate lipsi din „trusa de prim-ajutor” a oricărui profesionist (mentor). A fi capabil să se implice și să lucreze cu alții, să le descopere cunoștințele pentru a ajuta la rezolvarea problemelor de nivel înalt sau tehnice, poate ajuta angajații și organizațiile în ansamblu să abordeze problemele interdisciplinare.În plus, aceste interacțiuni pot ajuta la deschiderea angajaților către subiecte sau perspective pe care este posibil să nu le fi luat în considerare anterior. Aceasta înseamnă că, dacă le lipsește un sens al scopului cu privire la o sarcină sau o funcție, interacțiunea lor cu altcineva care are o perspectivă diferită îi poate ajuta să-și schimbe procesul de gândire și să găsească un scop în sarcină pentru ei înșiși.Angajații care au oportunitatea de a-i îndruma pe colegi pot obține o perspectivă diferită atunci când sunt capabili să transmită cunoștințele lor altora, învățându-i ceva. Aceste tipuri de oportunități le permit mentorilor din organizații să ofere îndrumări celor cu mai puține cunoștințe sau experiență (care ar putea întâmpina dificultăți într-o anumită situație).

Cum conturăm sensul muncii noastre

<h3>Pentru a avea succes ori pentru a obține performanță, oamenii au nevoie să ȘTIE (să fie pregătiți pentru anumite sarcini), să POATĂ (să aibă abilități cognitive, de analiză, interpersonale, de învățare, de inovare, îndemânare, etc.) și să VREA (să fie motivați și să aibă suficientă încredere în ei înșiși pentru a aborda sarcinile cu entuziasm în angajament). Ca să ajungă la utilizarea unui potențial din ce în ce mai mare, oamenii au la dispoziție diverse căi pentru a se dezvolta.</h3>Mentorii sunt cei care ne transmit în mod firesc și natural ce înseamnă pasiunea, vocația, voluntariatul, iar uneori chiar apostolatul. Odată intrați în viața noastră, ei ne amprentează pentru totdeauna, pentru că ne învață colaborarea, dragostea necondiționată, generozitatea, gratitudinea (și nu competiția acerbă, invidia sau manipularea).&nbsp;De aceea, mentorul generează mai puțin competențe și, mai degrabă, atitudini. Mentoratul este poate cea mai subtilă și greu cuantificabilă formă de educație, dar și cea mai profundă, cu efecte pe termen lung.Prin training se transferă cunoștințe specifice și se antrenează abilități (pentru A ȘTI și A PUTEA), însă nu există garanții că cel antrenat va dori să pună în practică ori că va avea oportunitatea sau contextul în care să aplice exact ce a fost învățat la cursuri. De aceea, este nevoie de traininguri cât mai atent adaptate la nevoile reale ale participanților.Trainingul&nbsp;nu este întotdeauna suficient (în sală, la locul de muncă, sub formă de instructaj tehnic sau de abilități interpersonale și management, intern sau extern). Când o persoană este matură și motivată în mod autentic să se dezvolte profesional și personal, când face față actualului post și se pregătește pentru un rol nou, când conduce oameni, când devine dornică să lucreze pe un palier mai profund al identității sale individuale și profesionale, atunci este potrivit să apeleze la coaching.Coaching-ul&nbsp;se bazează pe acompaniere, oglindire și reflecție, nu asigură un transfer de cunoștințe sau de competențe, ci utilizează bagajul personal și profesional al clientului de coaching, oferindu-i acestuia provocarea de a căuta și identifica alte perspective ori soluții, de a-și clarifica sistemele de credințe și valori, de a crea sau schimba paradigme de lucru și de viață.&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/feedback-constructiv">Coach-ul ascultă, întreabă, oferă feedback, reflectă</a>, provoacă în mod constructiv, accesând gândirea și emoțiile clientului într-un context confidențial și sigur. Acesta lucrează pentru viitor, cu scopul dezvoltării. De aceea, este de evitat confuzia între coaching și terapie, deși uneori metodele pot fi similare.&nbsp;Terapia caută să sprijine în vindecarea trecutului, în înțelegerea modelelor mentale și de comportament dobândite și în eliminarea blocajelor actuale. Coaching-ul lucrează cu aceste modele mentale și de comportament pentru a facilita conștientizarea clientului față de efectul acestora și a-l sprijini să își formeze modele de creștere deschise și productive.Coaching-ul pentru dezvoltarea managerilor este un proces esențial, pentru că vizează – printre alte obiective – antrenarea versatilității în privința apelului la un spectru de comportamente aparent opuse (concentrarea pe eficiență, detalii, excelență operațională vs. concentrarea pe viitor, pe creștere strategică și inovație).&nbsp;Înalta performanță nu mai ține atât de mult de cunoștințele acumulate și de abilitățile cognitive (care tind să fie similare), ci de rafinarea abilităților interpersonale, de nuanțarea interacțiunii cu diverși oameni, de influențarea, pe verticală și orizontală, a celor din jur, pentru a-i ajuta să facă ceea ce este de făcut.Înțelegerea tiparelor interpersonale disfuncționale (latura întunecată a personalității care generează derapajele comportamentale) este critică pentru succesul coaching-ului (coaching on the dark side).Pentru un manager care oferă coaching angajaților săi este important să stabilească în mod foarte clar condițiile relației,&nbsp;indicatorii de succes, obiectivele concrete (de unde știm că am ajuns unde am vrut să ajungem).&nbsp;În rolul său de coach al oamenilor din echipă, managerul își poate folosi talentul de a asculta cu respect, de a reconstrui, de a reformula, punând în altă lumină afirmațiile, motivele, situațiile pentru a crea alte experiențe, a aduce în atenție alte posibilități mai interesante. Astfel, omul din echipă poate să vadă lucrurile dintr-o altă perspectivă, câștigând mai mult control asupra unei situații, transformându-se el însuși, ori chiar reinventându-se.În cazul unui manager, procesul de coaching nu este neapărat la fel de structurat ca în cazul unui coach profesionist. Este esențial ca managerul să înțeleagă că este bine să își planifice și mai ales să petreacă un timp de calitate cu fiecare membru din echipă.<h3>Responsabilitatea nu e însă doar a managerului, ci și a fiecăruia dintre membrii echipei.&nbsp;</h3>De la coaching tehnic axat pe procese și direcții de lucru, până la cel de mediere a conflictelor și situațiilor apărute în cadrul echipelor, „antrenamentul” are mai multe valențe. Acolo unde există cultură de coaching, coachingul de performanță este susținut de feedback constant, iar organizația este principalul beneficiar.Atunci când ești coach, nu ești manager – este prima regulă a acestui „joc”. Pentru că atunci când suntem manageri, ne evaluăm oamenii pentru lucrurile bune pe care le fac și, evident, pentru cele rele deopotrivă. În coaching nu există judecată, nici de situație, nici de valoare. Este un „joc” al sincerității și vulnerabilității de ambele părți, cu scopul de a crește performanța și de a îmbunătăți calitatea vieții la locul de muncă.Lipsa de judecare, poziționarea pe același nivel cu&nbsp;beneficiarul procesului de dezvoltare (coachee), răbdarea și atenția sunt câteva dintre aspectele care vor face minuni în relația de coaching a managerului cu oamenii din echipa lui.<h3>Coaching-ul ar putea fi unul dintre principalele instrumente de lucru pentru manageri.&nbsp;</h3>În vremurile noastre managementul înseamnă să înțelegi foarte bine resursele pe care le ai la dispoziție și să identifici cea mai eficientă și eficace cale de a scoate maximum de potențial din ce ai. Optimizarea, la nivel uman, pe măsură ce înaintăm în timp, nu se mai referă strict la tehnologie, ci înseamnă să identifici potențialul pe care-l poți dezvolta apoi prin acțiune.Este important ca cel care vrea să ofere coaching altcuiva să cunoască cel puțin principiile de bază ale coaching-ului și arta de a pune corect întrebări.&nbsp;Dacă un manager vrea să ofere coaching oamenilor din echipa sa, ideal ar fi ca întâi să treacă printr-o formare autorizată.&nbsp;Lucrul cu oamenii, mai exact cu mintea și cu sufletul lor, dacă nu este desfășurat conform unei metodologii adecvate, cu feedback și cu maximă considerație pentru omul din față, este o mare impostură. Prezența deține o putere care permite managerului să acceseze ceva dincolo de obișnuit, iar conversația de coaching se mută într-un loc fundamental diferit. Aici se întâmplă cea mai mare schimbare.&nbsp;Tensiunile sunt eliberate&nbsp;și noi căi devin posibile.Coaching-ul de prezență îi permite managerului să aibă cel mai mare impact asupra clienților săi și să devină cu adevărat o forță pozitivă dedicată schimbării.Bibliografie:<ul><li>Articolul „<a href="https://edict.ro/caracteristicile-conducatorilor-care-se-bazeaza-pe-principii/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Caracteristicile conducătorilor care se bazează pe principii</a>” – Autor Liliana-Cristina Sandu</li><li>Revista „CARIERE”</li><li>Motivarea personalului: provocări și soluții – Ghid practic pentru managerii din serviciul public</li><li>Manual pentru cursul Inspector Resurse Umane – Autor Ane-Mary Ormenișan (Proiect: „Instruirea angajaților implicați în activități de management și resurse umane prin programe integrate – INSTRUCT -SV”, ID: 118136, contract nr. POCU/227/3/8/118136)</li></ul>

Rolul de coach al managerului

<h3>Feedback-ul este o formă specifică de mesaj, cu funcţiuni aparte. Transmis „în sens invers”, este elementul care încheie procesul de comunicare și al cărui gen de construcție diferă față de cel trimis de emiţător.&nbsp;</h3>De exemplu, confirmarea emisă de un subordonat poate fi mult diferită față de ordinul transmis de către managerul său (scris sau verbal).&nbsp;<a href="https://pluria.co/ro/blog/feedback-echipe-remote">Prin feedback, emiţătorul verifică în ce măsură mesajul său a fost înţeles</a> corect ori a suferit filtrări.&nbsp;După modul în care se produce, feedback-ul poate fi:&nbsp;<ul><li>direct (imediat);&nbsp;</li><li>indirect (întârziat).</li></ul>Într-o altă clasificare, el este de două feluri:<ul><li>pozitiv, de întărire sau amplificare a semnalului inițial și de atingere a unui nou echilibru;&nbsp;</li><li>negativ, utilizat pentru auto-corectare și pentru menținerea echilibrului existent.</li></ul>În cazul sistemelor psiho-dinamice, definiția devine mai nuanţată: feedback-ul este o descriere a comportamentului altei persoane și reacția cognitivă sau emoțională la acesta.Feedback-ul constructiv poate, și ar fi nevoie, să constituie o cale de a sprijini o persoană să devină mai eficientă.&nbsp;Puterea lui vine din faptul că generează redresarea sau menținerea unei stări bune, ori chiar schimbarea unui comportament.&nbsp;Intrarea în bucla de feedback poate fi făcută doar ca urmare a unei cereri sau a acceptării unei oferte și după verificarea disponibilității resurselor necesare (timp, atenție, stare emoțională și cognitivă, etc.).Feedback-ul constructiv are drept scop furnizarea de comentarii și sugestii utile, oneste și la timp, care să aibă un efect pozitiv, să conducă la procese, rezultate sau comportamente mai bune. Este folositor și benefic atunci când informația oferită:<ul><li>aduce încurajare și sprijin;</li><li>sugerează măsuri corective;</li><li>propune direcții de acțiune.</li></ul>Feedback-ul constructiv se referă la acțiunea observată, la consecințele ei (identificate) și la reacțiile observatorului.&nbsp;Are valoare atunci când este oferit la timp, în scopul de a îmbunătăți situația existentă. Este specific pe problemă, orientat către soluții și acțiuni. De asemenea, este obiectiv, motivator, reflectă susținerea celui care îl oferă.Un bun feedback constructiv este clar, respectuos, se referă la comportament, şi nu la persoană, este util, adaptat capacității de înțelegere a receptorului și indică modificări posibil de realizat.În mod ideal, este construit în scop moderator și conţine atât o componentă pozitivă, de încurajare a unei părți a comportamentului vizat, cât și una negativă, de orientare în vederea obținerii unui rezultat diferit.<h3>Cum oferi feedback-ul constructiv:</h3><ol><li>Acordă-l ca urmare a unei cereri sau după acceptarea ofertei, în cel mai scurt timp posibil, și după verificarea disponibilității receptorului.</li><li>Enunță scopul, contextul și problema la care se referă feedback-ul.</li><li>Dă detaliile specifice (concrete, pe cât posibil numerice).</li><li>Descrie impactul obiectiv și/sau subiectiv al faptelor, la nivel cognitiv și/sau emoțional.</li><li>Verifică înțelegerea mesajului și disponibilitatea de a iniția acțiunile necesare.</li><li>Formulează-l:</li></ol><ul><li>descriptiv și nu evaluativ;</li><li>în nume propriu („eu …”);</li><li>direct și onest;</li><li>fără mesaje amestecate sau contradictorii (specifică clar ce este pozitiv și ce este necesar a fi schimbat).</li></ul><h3>Cum primești un feedback constructiv:</h3><ol><li>Ascultă activ. Dacă este necesar, cere clarificări.</li><li>Semnalează primirea și înțelegerea conținutului, chiar dacă nu corespunde cu propria opinie. Nu se dau explicații sau justificări, nu se apără propriul punct de vedere sau mod de acțiune.</li><li>Se indică modalitatea în care poate fi folosită informația primită sau se propune o nouă întâlnire pentru a stabili modul de utilizare a acesteia.</li><li>La sfârșit, mulțumește pentru opinia împărtășită. Fără argumentări ulterioare sau comentarii, fără feedback la feedback.</li></ol>——Bibliography:<ul><li>Anne Sugar, Autor – „Cum să oferi feedback pozitiv atunci când nu simți asta în mod natural”</li><li>Manual pentru cursul Inspector Resurse Umane, Autor Ane-Mary Ormenișan (Proiect: „Instruirea angajaților implicați în activități de management și resurse umane prin programe integrate – INSTRUCT -SV”, ID: 118136, contract nr. POCU/227/3/8/118136)</li></ul>

Cum oferim și primim feedback-ul constructiv

<h3>Așa cum indică și numele, managementul performanței își propune studiul și analiza performanței, reflectând abordarea unei entități față de realizarea acesteia.&nbsp;</h3>Un proces eficient de management al performanței stabilește fundamentul alinierii eforturilor individuale la obiectivele organizației.&nbsp;Măsurarea performanței este un&nbsp;proces subordonat&nbsp;managementului performanței, care se concentrează pe identificarea, monitorizarea și comunicarea rezultatelor prin intermediul utilizării indicatorilor de performanță.&nbsp;Aceasta se preocupă de&nbsp;evaluarea rezultatelor, în timp ce managementul cuprinde procesul decizional bazat pe rezultatele măsurării, pentru obținerea performanței dorite. Indicatorii de performanță constituie instrumente de bază în evaluare, ce reflectă aspecte importante în raport cu definirea și realizarea obiectivelor.&nbsp;<h3>Beneficiile măsurării</h3>Măsurarea performanței&nbsp;este un proces consecvent folosit în scopul&nbsp;învățării susținute, feedback-ul ajutând la analiza realizărilor și la efectuarea de ajustări pe parcursul desfășurării activităților.&nbsp;Este, de asemenea, folosit pentru a asigura atât excelența continuă a activităților și serviciilor, cât și perfecționarea în vederea realizării misiunii, viziunii și obiectivelor organizației.&nbsp;<h3>De ce avem nevoie de măsurare?</h3>Indicatorii de performanță reprezintă instrumente de bază ale procesului de măsurare, fiind folosiți pentru:<ul><li>Control:&nbsp;astfel încât să fie reduse variațiile.</li><li>Autoevaluare: pentru a analiza cât de bine decurge un proces, luând în calcul și rectificările deja implementate.</li><li>Îmbunătățire consecventă: se identifică sursele defectelor, oportunitățile de retușare, tendințele procesului, urmărindu-se atât prevenirea erorilor, cât și eficientizarea procesului.</li><li>Evaluare de către conducere: conceptul de bază al măsurării performanței implică planificarea și atingerea obiectivelor organizaționale stabilite, detectând abaterile de la nivelurile de performanță dorite.</li></ul><h3>Niveluri în managementul performanței</h3>În context organizațional, managementul performanței a fost studiat pe trei niveluri: strategic, operațional&nbsp;și&nbsp;individual.La nivel strategic, acesta vizează atingerea obiectivelor organizaționale globale, întrucât procesele cheie legate de sistemele managementului performanței sunt formularea strategiei și executarea acesteia.&nbsp;Evoluția la nivel operațional este legată de progresul contabilității și al managementului. Cel mai facil mod de a realiza acest proces este prin utilizarea indicatorilor financiari, furnizați de funcția financiar-contabilă din fiecare organizație.&nbsp;Nivelul tradițional la care este folosit managementul performanței este&nbsp;nivelul individual, care analizează performanța angajaților într-un context organizațional.&nbsp;Din perspectiva resurselor umane, managementul performanței este un proces continuu de comunicare între un supervizor și un angajat, care are loc pe tot parcursul anului, în sprijinul realizării obiectivelor strategice ale organizației.&nbsp;Procesul de comunicare include clarificarea așteptărilor, identificarea și stabilirea obiectivelor, furnizarea de feedback și revizuirea rezultatelor.Pentru a asigura o bună dezvoltare, implementare și operare,&nbsp;este esențial ca sistemul de măsurare a performanței&nbsp;să respecte un set minimal de principii:&nbsp;1.&nbsp;Corelare organizațională: sistem creat&nbsp;pentru susținerea misiunii organizației și a obiectivelor acesteia.&nbsp;2.&nbsp;Responsabilitate asumată: desemnarea unui conducător formal pentru măsurarea performanței, care să coordoneze dezvoltarea și implementarea unui astfel de sistem în cadrul organizației.&nbsp;3.&nbsp;Susținere activă din partea conducerii:&nbsp;dezvoltarea, implementarea și integrarea unui sistem de măsurare a performanței necesită aptitudini, cunoștințe, efort, timp de calitate și, mai ales, susținerea activă a managementului de la nivel superior.&nbsp;4.&nbsp;Înțelegerea scopului:&nbsp;măsurarea performanței este proiectată astfel încât să sublinieze realizările și să dezvăluie limitările strategice sau operaționale, care împiedică progresul înspre realizarea misiunii organizației.&nbsp;5.&nbsp;Corelare bugetară: stabilirea indicatorilor de performanță în funcție de planificările organizației privind ciclurile bugetare, măsurarea performanței oferind continuu informații semnificative, în orice moment al exercițiului financiar.&nbsp;6.&nbsp;Set de indicatori de performanță: dezvoltarea unui set echilibrat de indicatori de performanță, capabil să ofere perspective realiste asupra performanței financiare, rezultatelor afacerii, clienților și angajaților.&nbsp;7.&nbsp;Definire de roluri: stabilirea unui registru clar de roluri și responsabilități pentru planificarea, implementarea și menținerea funcționării continue a sistemului de măsurare a performanței.&nbsp;8.&nbsp;Proces secvențial:&nbsp;implementarea pe etape a sistemului de măsurare a performanței, astfel încât fiecare fază să fie aprobată și finalizată înainte de a se trece la următoarea.&nbsp;9.&nbsp;Cooperare:&nbsp;adoptarea unei abordări bazate pe colaborare în dezvoltarea și implementarea sistemului de măsurare a performanței în cadrul organizației, astfel încât să existe un set comun de obiective, indicatori de performanță și un plan agreat al proiectului convenit.&nbsp;10.&nbsp;Mentalitate de tipul „Just do it!”:&nbsp;adoptarea unei mentalități directe, orientate spre implementare, utilizând sursele curente de informații.&nbsp;11.&nbsp;Claritatea scopului:&nbsp;este esențial de știut cine va folosi informația, de ce și în ce mod.&nbsp;12.&nbsp;Concentrare:&nbsp;este necesar ca informațiile referitoare la performanță să fie orientate în primul rând asupra priorităților organizației.&nbsp;13.&nbsp;Perspectivă de ansamblu: obținerea unei imagini raționale a performanței organizației cu ajutorul setului de indicatori, reflectând, de asemenea, echilibrul dintre costul de colectare a informației pentru indicator și valoarea informației furnizate.&nbsp;14.&nbsp;Actualizare periodică:&nbsp;actualizarea indicatorilor de performanță pentru a preîntâmpina circumstanțele în schimbare.&nbsp;15.&nbsp;Coerență:&nbsp;este nevoie ca indicatorii utilizați să fie suficient de robuști și de inteligibili astfel încât, într-un control independent, intern sau extern, aceștia să ofere informații clare și corecte.<h3>Indicatori cheie de performanță specifici departamentului de resurse umane</h3>Cei mai utilizați indicatori cheie de performanță în aria funcțională a resurselor umane (HR) sunt:<h3>Retenția</h3><ul><li>Fluctuația personalului</li><li>Indexul implicării emoționale a angajaților</li><li>Rata de retenție a angajaților</li><li>Rata de satisfacție a angajaților</li><li>Vechimea medie a angajaților în organizație</li><li>Costul abandonării postului&nbsp;</li><li>Costul fluctuației de personal&nbsp;</li><li>Recrutare</li></ul><h3>Recrutarea</h3><ul><li>Aplicații primite pentru poziții deschise</li><li>Angajări raportate pentru poziții deschise&nbsp;</li><li>Cost per angajare</li><li>Rata de angajare din afara organizației</li><li>Aplicații primite per canal de recrutare&nbsp;</li><li>Rata de acceptare a ofertei postului</li><li>Durata de ocupare a unei poziții deschise</li></ul><h3>Compensații și beneficii</h3><ul><li>Valoarea oferită de sistemele de recompense</li></ul><h3>Eficiența și eficacitatea</h3><ul><li>Angajați care au o performanță excepțională</li><li>Profit per angajat</li><li>Randament al investiției în capitalul uman</li><li>Timp alocat procesării statului de plată</li><li>Timp alocat gestionării contabile a angajaților</li><li>Rata de participare la evaluările de performanță&nbsp;</li><li>Munca efectuată de angajați supra-calificați sub aspectul complexității activităților</li></ul><h3>Dezvoltarea talentului</h3><ul><li>Se concentrează pe maximizarea potențialului capitalului uman în procesul de dezvoltare și creștere a organizației.</li></ul>——Bibliography:<ul><li>www.indicatorideperformanta.ro</li><li>https://hr.berkeley.edu/home&nbsp;</li><li>Suport de curs privind managementul performanței la nivel strategic (Proiect „Planificare strategică și management al performanței la nivelul Municipiului Arad prin instrumentul Balanced Scorecard – Tablou de bord echilibrat”, cod MYSMIS 120637, cod SIPOCA 86)</li><li>Manual pentru cursul Inspector Resurse Umane – Autor Ane-Mary Ormenișan (Proiect: „Instruirea angajaților implicați în activități de management și resurse umane prin programe integrate – INSTRUCT -SV”, ID: 118136, contract nr. POCU/227/3/8/118136)</li></ul>

Managementul și măsurarea performanței

<h3>Am căutat în bibliografia dedicată răspunsuri la această întrebare și îți pot oferi o sinteză a opiniilor pe care le-am apreciat ca fiind semnificative.</h3><h3>Știm cu toții deja că oamenii sunt, prin natura lor, dependenți de semeni, deși cu toții tindem în mod spontan spre autonomie.</h3>Dorința de a ne desprinde, într-o anumită etapă existențială, de familie, școală sau de orice alte tipuri de organizații despre care credem că ne îngrădesc libertatea, ne determină să acționăm pentru a ne crea un mediu în care să ne putem manifesta liber.&nbsp;Spre exemplu, aspirația spre vârful ierarhiei într-o organizație, coroborată cu libertatea de decizie și libera inițiativă, transformă ființa umană într-un adult funcțional, pentru care conștiința valorii sale se integrează într-un ansamblu de așteptări, interese, motivații ori proiecții.Astfel, rațiunea apariției și existenței organizațiilor poate fi explicată atât prin capacitatea acestora de a conține și realiza obiectivele individuale ale membrilor (mai complet, mai eficient și mai rapid), cât și prin capacitatea lor de a răspunde unor nevoi psihologice umane fundamentale. Managementul schimbării constituie așadar una dintre provocările majore ale zilelor noastre și devine un reper constant în preocupările organizațiilor. &nbsp;<h3>Conform datelor raportate în literatura de specialitate, rata de eșec a programelor de schimbare este de aprox. 70%.&nbsp;</h3>Majoritatea autorilor identifică drept cauză principală a eşecului acestor programe opoziţia persoanelor din organizaţie, angajaţi şi lideri, faţă de schimbare.&nbsp;În 1995, John Kotter a publicat o cercetare care a arătat că rata de succes a programelor de schimbare este de 30%.&nbsp;De asemenea, potrivit unui articol referitor la managementul schimbării, publicat de Grupul Avery Parker, mai mult de 60% dintre modificările planificate nu sunt puse în aplicare cu succes, în primul rând pentru că angajaţii şi chiar managerii companiei se opun schimbărilor.&nbsp;De atunci și până acum, se pare că domeniul „managementului schimbării” nu s-a „reformat” prea mult.În cazul unei organizaţii, forţele generatoare de schimbare pot fi:&nbsp;<ul><li>de origine externă: apariţia/dispariţia unor competitori, dezvoltarea de noi tehnologii, modificările aduse legislației în domeniu etc.;&nbsp;</li><li>de origine internă: învechirea echipamentelor şi/sau a procedurilor, lansarea de noi produse pe piaţă, modificarea structurii de personal prin angajare/ disponibilizare etc.</li></ul>În literatura de specialitate sunt identificate diverse modalităţi de manifestare a rezistenţei la schimbare:&nbsp;<ul><li>exprimarea deschisă sau explicită: certuri permanente între angajaţi, diminuarea productivităţii, greve, neglijenţă la locul de muncă, sabotaj, subminare etc.;</li><li>exprimarea implicită sau ascunsă (discretă): demisiile, diminuarea gradului de motivare a angajaţilor, întârzierile, îmbolnăvirile, scăderea moralului etc.&nbsp;</li></ul><h3> Posibile cauze ale rezistenţei angajaţilor la schimbarea organizațională (potrivit lui Eugen Burduș, autor și profesor universitar doctor) &nbsp;</h3><ul><li>Atenţie şi memorie selective. Percepţia oamenilor faţă de schimbarea propusă în organizaţie depinde de viziunea lor asupra lumii și este influențată de educaţie, preocupări, sursele de informaţii accesibile, vârstă. Într-un astfel de context, oamenii preiau doar parţial informaţiile privind schimbarea, filtrând elementele care îi obligă să iasă din zona de confort și obţinând astfel o imagine incompletă a procesului de schimbare organizațională.&nbsp;</li><li>Dependenţa faţă de opiniile altor persoane. Oamenii din organizaţie depind, din punct de vedere psihologic, de atitudinile, comportamentul și opiniile altor persoane, lideri formali sau informali, iar această dependenţă poate duce la întârzieri în implementarea procesului de schimbare şi la generarea de rezistenţă.&nbsp;</li><li>Frica de necunoscut. Neliniştea se poate manifesta atât în rândul angajaţilor – care nu ştiu sau nu înţeleg cum îi va afecta schimbarea în organizaţie, cât şi în rândul managerilor, care pot evita responsabilitatea luării anumitor decizii.&nbsp;</li><li>Lipsa de siguranţă. Schimbarea presupune, la nivel individual, ieşirea din zona de confort și experimentarea insecurității.</li><li>Obiceiurile angajaţilor. Schimbările organizaţionale sunt întâmpinate cu rezistenţă fiindcă orice modificare a obiceiurilor individuale presupune efort şi ieşirea din zona personală de comoditate.</li><li>Raţiunile economice. Oamenii opun rezistenţă schimbărilor care duc la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.&nbsp;</li></ul><h3> Niveluri de rezistenţă individuală la schimbarea organizațională&nbsp;</h3>Rick Maurer, un cunoscut consultant american specializat în managementul schimbării, arată că două treimi dintre iniţiativele de schimbare organizaţională eşuează şi că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistenţa la schimbare drept cauză principală a eşecului.&nbsp;De fapt, rezistenţa reprezintă o reacţie la modul în care schimbarea este gestionată, iar oamenii care opun rezistenţă nu intenţionează sau nu realizează acest lucru, ci doar caută să supravieţuiască.&nbsp;În esenţă, Rick Maurer propune, ca punct de plecare în depăşirea rezistenţei la schimbare, întrebarea: „Ce anume generează rezistenţă?” şi identifică trei niveluri de rezistenţă individuală la schimbare.&nbsp;<ul><li>Nivelul I de rezistenţă sau nivelul raţional („Nu înţeleg”) se referă la aspectele informaţionale ale schimbării (argumente logice, prezentări, statistici etc.) şi poate fi generat de:&nbsp;</li><li>lipsa informaţiilor referitoare la schimbarea propusă;</li><li>dezacordul faţă de informaţiile furnizate sau dezaprobarea interpretării acestora;</li><li>comunicarea ineficientă sau insuficientă a informaţiilor esenţiale referitoare la schimbare;</li><li>confuzia privind semnificaţia schimbării, ca urmare a lipsei de claritate în comunicare.&nbsp;</li></ul> Câteva dintre strategiile de depăşire a rezistenţei la schimbare de nivel I sunt:&nbsp;<ul><li>adaptarea mesajului referitor la schimbare: prezentarea informaţiilor în mai multe variante, în funcţie de interesele personale şi/sau capacitatea de înţelegere a angajaților;</li><li>evidenţierea necesităţii pentru schimbare: comunicarea clară şi furnizarea de informaţii corecte şi complete privind nevoia de schimbare pot fi suficiente pentru depăşirea acestui tip de rezistenţă;</li><li>utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbării (prin răspunsuri la întrebările „de ce?” şi „cum?”) într-un limbaj clar, concret şi simplu, astfel încât să fie înţeles integral de către toţi angajaţii.&nbsp;</li><li>Nivelul al II-lea de rezistenţă sau nivelul emoţional („Nu-mi place”) <a href="https://pluria.co/ro/blog/chiar-avem-nevoie-de-inteligenta-emotionala">reprezintă reacţia emoţională la schimbare şi îşi are rădăcina în frică</a>, generată la rândul ei de dorinţa de supravieţuire.&nbsp;</li></ul>De cele mai multe ori, mediul profesional nu încurajează exprimarea emoţională, astfel încât majoritatea oamenilor lasă neexteriorizate aceste aspecte, sau pur şi simplu nu sunt conştienţi de ele şi se limitează la a manifesta opoziţia caracteristică nivelului I.&nbsp;Depăşirea acestui nivel de rezistenţă se realizează într-un ritm mai lent, fiind posibilă doar prin recunoaşterea existenţei sale și asigurarea unui climat favorabil comunicării.&nbsp;Unele dintre strategiile de depăşire a rezistenţei la schimbarea de al II-lea nivel pot fi:&nbsp;<ul><li>accentuarea avantajelor schimbării atât la nivel organizaţional (creşterea competitivităţii pe piaţă, creşterea vânzărilor etc.), cât mai ales la nivel individual (creşterea siguranţei locurilor de muncă, mărirea salariilor, stimularea oportunităţilor de carieră etc.);</li><li>asigurarea implicării angajaţilor în procesul de schimbare: oamenii sprijină iniţiativele în care sunt implicaţi direct şi în care au o contribuţie proprie;</li><li>comunicarea sinceră: când schimbarea organizațională afectează în mod negativ angajaţii, acest aspect trebuie comunicat clar şi onest încă de la început, pentru a stimula respectul şi încrederea în lideri.&nbsp;</li><li>Nivelul al III-lea de rezistenţă sau nivelul relaţional („Nu-mi placi”) se referă la încrederea personală a angajaţilor în lideri.&nbsp;</li></ul>În acest caz, oamenii înţeleg ideea propusă (nivelul I), acceptă şi privesc pozitiv schimbarea urmată de rezultatele preconizate (nivelul al II-lea), însă opun rezistenţă faţă de persoana care susține ideea, din cauza lipsei încrederii în aceasta.&nbsp;Printre strategiile de depășire a rezistenţei la schimbarea de al III-lea nivel, se pot număra:&nbsp;<ul><li>asumarea responsabilităţii: liderii îşi asumă personal responsabilitatea pentru acţiunile şi situaţiile care au dus la relaţii tensionate în echipe, atrăgându-și astfel respectul angajaţilor;&nbsp;</li><li>comunicarea şi negocierea: liderii pot prelua unele dintre ideile şi propunerile angajaţilor, asigurând astfel o comunicare constructivă şi îmbunătăţind relaţiile de muncă.&nbsp;</li><li>cunoaşterea reciprocă: liderii responsabili pentru schimbarea organizațională asigură crearea unor condiţii – în termeni de timp şi oportunităţi – de cunoaştere reciprocă între angajaţi şi conducătorii lor;&nbsp;</li><li>respectarea angajamentelor luate: liderii își respectă angajamentele luate în ceea ce priveşte acţiunile, rezultatele, strategiile, termenele etc.&nbsp;</li></ul>Pentru fiecare nivel de rezistenţă la schimbare există strategii specifice destinate depăşirii rezistenţei, elementul comun al acestora fiind o cât mai bună <a href="https://pluria.co/ro/blog/socializarea-in-modelul-de-munca-hibrid">comunicare între lideri și angajaţi: constructivă și incluzivă, onestă şi transparentă</a>.Dincolo de abordările clasice legate de rezistenţa la schimbare, în România există o trăsătură specifică a acestei probleme, dată fiind mentalitatea caracteristică poporului nostru: este cunoscută supraîncrederea/supraaprecierea abilităţilor propriei persoane faţă de abilităţile celor din jur („sunt mai capabil(ă)/ mai pregatit(ă), mai…, decât ceilalți”).&nbsp;În ţara noastră, această mentalitate este dublată în mod periculos de subaprecierea şi lipsa de încredere în „restul” (ceilalţi colegi, celelalte persoane, societate, în general).&nbsp;Din păcate, acest aspect nu poate decât să îngreuneze acceptarea opiniilor diferite şi să crească rezistenţa la schimbarea organizațională.——Bibliografie:<ul><li>https://dilemaveche.ro/sectiune/tema-saptamanii/articol/despre-psihologia-romanilor-cine-sintem-cum-ne-credem-interviu-cu-daniel-david</li><li>Forumul Economic Mondial.&nbsp;„Raportul privind viitorul locurilor de muncă.”&nbsp;2017</li><li>Manual – Prof. Adrian CURAJ, director al proiectului „Calitate şi leadership pentru învăţământul superior românesc”. 2015</li><li>Manual pentru cursul Inspector Resurse Umane – Autor Ane-Mary Ormenișan (Proiect: „Instruirea angajaților implicați în activități de management și resurse umane prin programe integrate – INSTRUCT -SV”, ID: 118136, contract nr. POCU/227/3/8/118136)</li><li>Revista Română de Statistică – Supliment nr. 9 / 2014 (Rezumat: Drd. Liviu Tudor)</li></ul>

De ce opunem rezistență schimbării organizaționale?

<h3>„Inteligența Emoțională se referă la un mod diferit de a fi inteligent și ea rămâne o cheie importantă pentru performanțele ridicate, în special pentru un leadership remarcabil.&nbsp;</h3>Nu este IQ-ul tău, ci mai degrabă modul în care te gestionezi pe tine însuți / însăți și relațiile tale cu ceilalți.”- Daniel Goleman, „Competență crucială: consolidarea leadership-ului emoțional și social”&nbsp;<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/1_1_6e2cfe7812.jpg" alt="" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/1_1_6e2cfe7812.jpg 800w" sizes="100vw" width="800" height="400">Sursa: Key Step Media&nbsp;De-a lungul timpului, modelele Inteligenței Emoționale (IE) au ajutat la dezvoltarea diferitelor instrumente destinate evaluării sistemelor teoretice ipotetice (Mayer, Roberts, și Barsade – 2007). Fiecare paradigmă teoretică a conceptualizat Inteligența Emoțională din una dintre cele două perspective: abilitatea sau modelul mixt.Modelele de abilitate consideră Inteligența Emoțională o formă neexploatată a abilității mentale și deci o inteligență pură.Modelele mixte de Inteligență Emoțională combină capacitatea mentală cu unele dintre caracteristicile personalității, referindu-se la percepțiile individuale ale abilităților emoționale proprii.În modelul său mixt, Daniel Goleman a definit Inteligența Emoțională drept „capacitatea de a ne recunoaște atât propriile sentimente, cât și pe ale celorlalți, de a ne automotiva, de a gestiona bine emoțiile în noi înșine și în toate relațiile noastre” (1998).„Inteligența Emoțională” – cartea lui Daniel Goleman – a marcat o revoluţie uluitoare în psihologie prin analiza importanţei covârşitoare a emoţiilor în dezvoltarea personalităţii umane.Studiile sale elaborate acum mai bine de 25 de ani ne explică felul în care, atunci când ne înţelegem sentimentele, situaţia în care ne aflăm devine dintr-o dată mai clară, în vreme ce putem descoperi inclusiv un nou mod de a privi cauzele bolilor care ne afectează familia şi / sau societatea.Relativ recent, în parteneriat cu Key Step Media, Daniel Goleman a sintetizat toate informațiile semnificative referitoare la Inteligența Emoțională, grupându-le în patru domenii distincte și identificând 12 competențe fundamentale, exact așa cum le poți observa organizate în imaginea de mai jos:<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/2_2_1024x576_b4f46589c8.png" alt="" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/2_2_1024x576_b4f46589c8.png 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="576">Cele 4 domenii ale IE și competențele-cheie fundamentale corespunzătoare fiecăruia dintre acestea sunt:<ul><li>Conștiința de sine:<ul><li>Conștientizarea propriilor emoții (autocunoașterea, autoevaluarea precisă, încrederea în sine).</li></ul></li><li>Managementul de sine (auto-reglarea, stăpânirea de sine, managementul personal):<ul><li>Autocontrolul în scopul păstrării echilibrului emoțional;</li><li>Adaptabilitatea;</li><li>Orientarea eforturilor;</li><li>Optimismul.</li></ul></li><li>Conștiința socială:<ul><li>Empatia;</li><li>Conștiința organizațională;</li></ul></li><li>Managementul (gestionarea) relațiilor:<ul><li>Influențarea;</li><li>Gestionarea conflictelor;</li><li>Leadership-ul inspirațional;</li><li>Coaching-ul și mentoratul;</li><li>Colaborarea și lucrul în echipă.</li></ul></li></ul>Este important de menționat aici că acest model al lui Daniel Goleman se poate măsura pe baza Inventarului de competențe emoționale (ECI) creat în 1999, revizuit ca Inventarul de competențe emoționale și sociale (ESCI) în 2007.În continuare, îți propun câteva clarificări succinte referitoare la cele 12 competențe-cheie ale IE, oferite chiar de către Daniel Goleman:1. ”Conștientizarea emoțională de sine constituie temelia Inteligenței Emoționale și este de fapt capacitatea de a ne înțelege atât propriile emoții, cât și efectele lor asupra performanței noastre.” Altfel spus, îți dai seama de modul în care te afectează sentimentele tale și observi cât de bine te simți, în vreme ce sistemul tău de valori și simțul scopului personal te ajută să-ți stabilești cursul acțiunilor.2. ”Autocontrolul emoțional (cunoscut și sub denumirea de echilibru emoțional) este abilitatea de a ne ține sub control emoțiile perturbatoare și impulsurile, pentru a ne menține eficacitatea în condiții stresante sau chiar ostile.” Când te afli în echilibru emoțional, îți poți recunoaște emoțiile perturbatoare – cum ar fi anxietatea ridicată, frica intensă ori furia rapidă – și reușești să găsești fără un efort considerabil modalitățile potrivite pentru a-ți gestiona emoțiile și impulsurile. Rămâi liniștit și senin cu stresul, chiar și în timpul unei crize.3. ”Optimismul (perspectiva pozitivă) este capacitatea de a vedea latura pozitivă în oameni, în situații și evenimente.” Înseamnă să fii perseverent(-ă) în urmărirea obiectivelor – în ciuda tuturor dificultăților și obstacolelor – să poți vedea oportunitatea în situații în care alții ar vedea numai un pericol pe cale de a deveni devastator, cel puțin pentru ei.4. ”Competența de orientare a eforturilor (realizare) se traduce prin străduința de a îndeplini ori depăși permanent un standard de excelență.” Altfel spus, cauți întotdeauna modalități de a face lucrurile mai bine. Îți stabilești obiective provocatoare și îți asumi riscuri calculate. Atunci când obiectivele tale sunt pozitive, această competență îți este extrem de utilă, însă dacă încerci să conduci alți oameni în același ritm, poți deveni un lider toxic. Chiar dacă impulsul de realizare te ajută să-ți atingi obiectivele în carieră, te poate face nefericit(-ă) în viața personală.5. ”Competența de adaptabilitate vizează flexibilitatea în gestionarea schimbărilor și în rezolvarea multiplelor cerințe, pentru situații noi, prin idei curajoase ori prin abordări inovatoare.” Înseamnă că te poți concentra asupra obiectivelor și că poți ajusta cu ușurință modul în care ajungi să le îndeplinești. Că poți face față provocărilor noi și că dai dovadă de agilitate în a te adapta la schimbările bruște. Că te simți confortabil cu incertitudinea pe care o poate aduce un rol de conducere (leadership, management).6. „Empatia înseamnă capacitatea de a simți sentimentele celorlalți și felul în care văd ei lucrurile.” Te interesează în mod activ și autentic preocupările lor. Asculți cu atenție, pentru a înțelege punctul lor de vedere și termenii în care aceștia se gândesc la ce se întâmplă. Liderii empatici sunt capabili să se înțeleagă bine cu oameni proveniți din medii și culturi foarte diferite și să-și exprime ideile astfel încât celelalte persoane să le înțeleagă.7. „Conștientizarea organizațională înseamnă capacitatea de a citi curentele emoționale și relațiile de putere ale unui grup, de a identifica influențatorii, rețelele și dinamica hotărâtoare în luarea deciziilor.”&nbsp;Un lider, care poate recunoaște oportunitățile din rețea și care poate citi relațiile cheie de putere, va atinge performanța în conducere. El va înțelege nu numai forțele care acționează într-o organizație, ci și valorile directoare și regulile nerostite care funcționează în rândul oamenilor.Dezvoltarea acestei competențe necesită conștientizare de sine, echilibru emoțional și empatie. Ajută în acest context adaptabilitatea, influența și orientarea spre realizare, oferind instrumente pentru gândirea strategică, navigarea în complexitate și mobilizarea celorlalți către un rezultat.Când deții această competență, ești capabil să:<ul><li>Identifici valorile și cultura organizației sau a echipei tale;</li><li>Recunoști regulile vorbite și nerostite existente;</li><li>Denumești procesele, structurile, indivizii și rețelele care îndeplinesc sarcinile;</li><li>Navighezi în sistem pentru a face progrese în ceea ce privește obiectivele individuale și colective.</li></ul>8. „Influența se referă la capacitatea de a avea un impact pozitiv asupra celorlalți, de a-i convinge să-ți câștige sprijinul.” Dacă ești puternic(-ă) în competența de influență, ești captivant(-ă), convingător(-toare) și poți crea relații privilegiate cu persoanele cheie. Întrucât „conducerea este arta de a lucra bine prin intermediul altor oameni”, influența este cel mai puternic mod de a face acest lucru.9. „Competența de a fi antrenor și mentor înseamnă capacitatea de a încuraja învățarea pe termen lung și dezvoltarea altora.” Oferă feedback și sprijin adecvat. Păstrează un interes autentic în a-i ajuta pe ceilalți să-și dezvolte punctele forte. Oferă feedback constructiv în timp util, înțelege obiectivele persoanelor și încearcă să le găsești provocări noi.10. „Leadership-ul inspirațional este capacitatea de a-i îndruma pe oameni să-și îndeplinească sarcinile asumate astfel încât să adauge acțiunilor lor tot ce au mai bun în ei.” Inspirându-i, poți construi arhitectura unei misiuni comune într-un mod care motivează și oferă sentimentul de scop colectiv.11. „Competența de a lucra în echipă este abilitatea de a colabora cu ceilalți pentru îndeplinirea unui scop comun, participând activ, împărtășind responsabilitatea și recompensele și contribuind la succesul echipei.” Atunci când empatizezi, creezi o atmosferă de cooperare și respect, atrăgându-i pe ceilalți într-un angajament activ față de efortul întregii echipe. Liderii calificați în această competență construiesc relații pozitive pe termen lung și mândria de a aparține echipei la nivel identitar.12. „Competența de gestionare a conflictelor înseamnă capacitatea de a-i ajuta pe ceilalți în situații emoționale sau tensionate, de a-i conduce către acord prin eliminarea / rezolvarea dezacordurilor și de a identifica soluții pe care toată lumea le poate susține.”&nbsp;Liderii care investesc timp de calitate în a înțelege diferitele perspective depun eforturi pentru a găsi un teren comun pe care toată lumea să se întâlnească în deplin acord. Ei recunosc punctele de vedere ale tuturor părților, în timp ce redirecționează energia către un ideal comun sau către o rezoluție agreată.Așadar, dacă aș răspunde eu însămi întrebării din titlul acestui articol, răspunsul meu ar fi în mod categoric ”DA!”. Al tău care ar fi?—Bibliografie<ul><li>„Inteligența Emoțională”, Autor: Daniel Goleman</li><li>Modele ale Inteligenței Emoționale în cercetare și educație”, Autor: Nicolae Sfetcu</li><li>„Conștientizarea organizațională: gândirea sistemelor cu Inteligență Emoțională”, Autor: Elizabeth Solomon</li><li>„Inteligența Emoțională în Leadership: Conversații cu Daniel Goleman despre competența crucială”</li></ul>

Chiar avem nevoie de Inteligență Emoțională?

<h3>Încă mai cred că negocierea este cea mai semnificativă interacțiune socială și cea mai sofisticată formă de comunicare.</h3>Pentru a calibra perspectiva din care te invit să acordăm atenție acestui subiect, îți propun câteva definiții relevante și simple:<ul><li>Contract psihologic: „set de credințe (convingeri) ale unui individ referitoare la termenii și condițiile unei înțelegeri de schimb reciproc dintre persoana în cauză și cealaltă parte. Contractul psihologic ia naștere atunci când una dintre părți consideră că a fost făcută o promisiune a unei reciprocități viitoare, că a fost realizată o contribuție și, în consecință, că s-a creat o obligație de a oferi beneficii viitoare.” (Rousseau, 1978).</li><li>Negociere: „acțiunea de a negocia și rezultatul ei. ♦ (La pl.) Discuții, tratative.</li><li>Principiu: „element fundamental, idee, lege de bază pe care se întemeiază o teorie științifică, un sistem politic, juridic, o normă de conduită etc. (La pl.) Totalitatea legilor și a noțiunilor de bază ale unei discipline.”</li><li>Valoare: „proprietate a ceea ce este bun, dezirabil și important; ◊ Scară de valori = ierarhie a valorilor. ♦ (Concr.) Ceea ce este important, valoros, vrednic de apreciere, de stimă (din punct de vedere material, social, moral etc.).”</li></ul>În termeni generali, spre deosebire de valori, care sunt în mod special subiective și determinate intern, principiile sunt în marea lor majoritate obiective şi funcţionează conform legilor naturale, indiferent de condiţii.Astfel, deloc întâmplător, principiile fundamentale care stau la temelia relațiilor juridice de muncă sunt consfințite în Codul muncii (Legea nr.53/2003):<ul><li>Libertatea muncii (Art. 3);</li><li>Interzicerea muncii forțate (Art. 4);</li><li>Egalitatea de tratament (Art. 5);</li><li>Protecția salariaților (Art. 6);</li><li>Libertatea de asociere (Art. 7);</li><li><a href="https://www.codulmuncii.ro/titlul_1/capitolul_2/art_8_1.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Consensualismul, buna-credinţă, consultarea</a> (Art. 8);</li><li>Libertatea muncii în străinătate (Art. 9);</li><li>Informarea prealabilă cu privire la clauzele cuprinse în contractele individuale și colective de muncă (Art. 17);</li><li>Negocierea (Art. 37).</li></ul>Deseori pierdem din vedere unele dintre aceste principii, mai ales atunci când ne aflăm în plin proces de recrutare și selecție; mă refer în mod special la bună-credință, consensualism, consultare, informare prealabilă și negociere.Sub impactul inerentelor emoții, este neglijată oportunitatea de a discuta aplicat, asumat și deschis despre perspectiva din care privesc – atât angajatorul, cât și candidatul – rolul în organizație pentru care se derulează respectivul proces, dincolo de fișa postului și de condițiile efective de muncă, protecție, salariu etc.Claude Steiner a statuat patru cerințe pentru încheierea corectă a unui contract (inclusiv psihologic), inspirându-se din practica redactării specifice mediilor juridice:<ul><li>Consensul mutual;</li><li>Considerația validă (recompensa);</li><li>Competența părților;</li><li>Obiectul legal (SMART).</li></ul>Pentru ca asumarea obligațiilor contractuale reciproce să capete consistență și sens, este necesar ca părțile să cunoască în prealabil dimensiunile și valoarea contribuției fiecăreia dintre ele.Conștientizarea limitelor securizante în relația contractuală (exprimată prin respectarea cu bună-credință a angajamentelor bilaterale) determină eficiența tuturor acțiunilor asumate de către părți.Experienţa concretă privind dinamica relaţiilor de muncă dintre angajaţi şi angajatori a condus – mai ales în vremurile de criză globală pe care le trăim – la concluzia că violarea conjuncturală ori sistematică a componentelor implicite ale contractului psihologic induce necesitatea renegocierii continue a acestuia.Din această perspectivă, putem admite faptul că pentru candidaţii deveniţi angajaţi, parcurgerea cu succes a proceselor de recrutare, evaluare şi selecţie, iar ulterior continuarea raporturilor juridice de muncă după finalizarea perioadelor de probă, înseamnă deopotrivă satisfacţia împlinirii unor obiective profesionale curente şi o primă etapă de integrare în organizaţiile care i-au primit.Concomitent, toate acestea mai înseamnă şi acceptarea tacită a contractului psihologic propus de organizaţie, în baza căruia ei vor avea noi aşteptări și pentru care se vor pregăti să gestioneze mereu alte dimensiuni ale rolului asumat.Anderson și Schalk (1998) enunță trei funcții principale ale contractului psihologic.Prima dintre ele este reducerea nesiguranței: fiindcă nu toate aspectele posibile ale raportului de muncă pot fi acoperite de un contract formal – scris – contractul psihologic umple aceste goluri rămase în relație.În al doilea rând, contractual psihologic modelează comportamentele angajaților: asemenea unui sistem, salariatul cântărește obligațiile sale față de organizație și obligațiile acesteia față de persoana sa și își modifică tipul comportamentului în funcție de rezultatele critice ale comparației.A treia funcție a contractului psihologic este aceea că-i oferă angajatului sentimentul de influență asupra a ceea ce i se întâmplă lui în cadrul organizației.Întrucât contractul psihologic este fundamentat pe încredere, încălcarea lui de către angajator poate conduce la reacții emoționale negative puternice din partea salariatului și la sentimentul profund că a fost înșelat (Rousseau și Schalk, 2000).Chiar și încălcările mai puțin semnificative ale contractului generează consecințe: apare intenția din ce în ce mai accentuată a angajatului de a părăsi organizația, urmată de un grad mai mic de încredere și satisfacție la locul de muncă (Rousseau și Schalk, 2000).Robinson și colaboratorii (1994) consideră că – după o încălcare a lui – contractul psihologic devine mai tranzacțional: angajatul se retrage din relație, acordând o atenție sporită doar aspectelor economice și financiare.Dezvoltând această idee, Herriot și Pemberton (1996) s-au referit la faptul că încălcarea unui contract psihologic tranzacțional atrage– în mod legitim – noi negocieri explicite, ajustarea propriei investiții în relație sau chiar renunțarea la acel loc de muncă.În cazul contractelor psihologice relaționale, modificările sunt în primul rând la nivel emoțional, dezvoltându-se reacții de dezamăgire și neîncredere, care conduc în final la transformarea contractelor din relaționale în tranzacționale.Alte efecte ale încălcării contractului psihologic se reflectă la nivelul scăderii loialității (drept componentă a încrederii), a fidelității față de organizație, a satisfacției la locul de muncă, acestea fiind urmate de intenția pronunțată de părăsire a organizației (Millward și Brewerton, 2000).Din considerațiile enunțate mai sus rezultă în mod explicit concluzia că – dincolo de statutul de principiu fundamental pentru existența legăturilor interumane – (re)negocierea este un instrument remarcabil pentru recalibrarea relațiilor, indiferent de natura acestora.În contextul raportului de muncă, negocierea – asumată ca atare și desfășurată cu maximă responsabilitate – deschide calea către ameliorarea nivelului de încredere dintre partenerii sociali și – implicit – către pregătirea sistematică a „celei de-a doua șanse” acordate continuării relației, sub condiția legitimă și definitorie a bunei-credințe.Bibliografie:Codul muncii (Legea nr.53/2003) „Analiza tranzacțională din perspectivă organizațională”, Autor articol: Ane-Mary Ormenișan „Contracte psihologice în relațiile de muncã. Date privind calitățile psihometrice ale chestionarului PSYCONES pe un eșantion românesc”, Autori: Smaranda Boroș, Petru Lucian Curșeu „Einstein și arta de a naviga”, Autori: Anne de Graaf, Klaus Kunst, Editura Codecs „Managementul resurselor umane”, Autor: Horia Pitariu, Editura All, Bucureşti „Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii”, Autor: Stephen Richards&nbsp;Covey, Editura Allfa, Bucureşti, 2000

Rolul psihologic al negocierii în relațiile de muncă

<h3>Pandemia a generat un context fragil pentru relațiile de muncă, iar tranziția către lucrul de acasă a determinat apariția unui registru complex de provocări neașteptate…</h3>În aceste circumstanțe, Uniunea Europeană a decis să acorde o atenție sporită vieții private a angajaților care lucrează în sistem de telemuncă.Proiectul legislativ „Right to disconnect” – însoțit de expunerea de motive – este inițiat de către Parlamentul European, urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor și opiniei publice pentru a căpăta putere de lege, vizează dreptul salariaților la deconectare și se află în plin proces de definitivare de către Comisia Europeană.Este important de adăugat faptul că acest document va deveni aplicabil – și implicit obligatoriu pentru a fi inclus de îndată în legislațiile naționale ale tuturor statelor membre – abia după ce va fi adoptat și publicat în Jurnalul Oficial al UE.<h3>Declarația de misiune cuprinsă în document precizează că:</h3><blockquote>„Statele membre se asigură că lucrătorii cărora le-a fost încălcat dreptul de a se deconecta au acces la mecanisme rapide, eficace și imparțiale de soluționare a litigiilor și că li se garantează repararea prejudiciului în cazul încălcării drepturilor lor care decurg din această directivă. Statele membre pot oferi organizațiilor sindicale sau altor reprezentanți ai lucrătorilor posibilitatea – în numele sau în sprijinul și cu aprobarea acestora – de a iniția proceduri administrative cu scopul de a se lua măsuri pentru respectarea sau aplicarea directivei”.</blockquote><h3>Motivele care au condus la necesitatea apariției noii directive europene:</h3><ul><li>De la izbucnirea pandemiei COVID-19, munca de acasă a crescut cu aproape 30% și există estimări că această cifră va rămâne ridicată sau chiar va crește.</li><li>Cercetările efectuate de Eurofound au arătat că persoanele care lucrează regulat de acasă au o probabilitate de peste două ori mai mare de a depăși maxim 48 de ore de lucru pe săptămână, comparativ cu cele care își desfășoară activitatea la sediul angajatorului lor.</li><li>Aproape 30% dintre cei care au lucrat de acasă au declarat că au muncit în timpul liber în fiecare zi sau de câteva ori pe săptămână, comparativ cu mai puțin de 5% dintre lucrătorii de la birou.</li><li>Cultura „întotdeauna activ” a condus deja către un risc crescut de anxietate, depresie, și epuizare.</li><li>Introducerea directivei în legislațiile naționale ale statelor membre ale UE va asigura absența repercusiunilor pentru lucrătorii care își vor exercita „dreptul la deconectare” atunci când vor munci de acasă.</li></ul>Pentru înțelegerea cât mai largă a reglementărilor care vor fi cuprinse în directiva europeană, ar fi utile câteva clarificări suplimentare:<ul><li>Proiectul de directivă este adresat în mod special angajaților care lucrează remote, susținând explicit dreptul acestora la viață privată în afara programului de lucru (negociat cu angajatorul și stipulat în contractul individual de muncă);</li><li>Autoritățile europene au decis să inițieze proiectul legislativ cu intenția de a statua că angajații care muncesc de acasă (în contextul noilor reguli introduse pe fondul restricțiilor generate de pandemie) primesc dreptul de a fi indisponibili pentru angajatorii lor în afara orelor de program;</li><li>Fiecare stat membru va stabili – în legislația sa națională – procedurile de măsurare a timpului de lucru și modalitățile prin care se va realiza deconectarea efectivă a angajaților;</li><li>După intrarea sa în vigoare, directiva se va aplica tuturor sectoarelor economice – publice și private – și tuturor lucrătorilor, indiferent de statutul și de modalitățile în care aceștia realizează activitățile remunerate;</li><li>În conformitate cu proiectul legislativ intitulat „Right to disconnect”, directiva stabilește cerințele minime care să le permită lucrătorilor utilizatori de instrumente digitale, inclusiv tehnologia informației și a comunicațiilor (TIC) în scopuri profesionale atât exercitarea dreptului de a se deconecta, cât și garantarea că angajatorii le respectă acest drept;</li><li>Dreptul la deconectare se materializează prin faptul că angajatul nu mai este obligat să participe la activități sau comunicări intempestive din domeniul profesional în afara orelor de program, chiar dacă utilizează instrumente digitale precum telefonul, tableta, laptopul sau PC-ul.</li><li>În actul normativ sunt cuprinse și reglementări referitoare la situațiile excepționale în care angajatorii le pot solicita salariaților să presteze activități în afara programului de lucru, în mod obligatoriu după informarea prealabilă și neapărat cu garantarea unei remunerații corespunzătoare pentru toate orele de lucru suplimentare prestate.</li><li>Pe cale de consecință, angajatorilor le va fi interzis să discrimineze în orice fel, să concedieze ori să ia orice alte măsuri nefavorabile în cazul salariaților care vor refuza să lucreze sau să răspundă la telefoane și e-mail-uri în afara programului de lucru.</li><li>Fiecare stat membru va putea stabili – proporțional cu dimensiunile abaterilor avute în vedere – măsurile sancționatorii cele mai eficiente pentru a descuraja angajatorii care încalcă dreptul la deconectare al salariaților.</li><li>Proiectul legislativ european mai prevede și faptul că salariații vor putea să se adreseze instanțelor judecătorești competente în materie în cazul unor tratamente nefavorabile, inclusiv pentru compensarea prejudiciilor suferite. Citește și: <a href="https://pluria.co/ro/blog/rolul-psihologic-al-negocierii-in-relatiile-de-munca">Rolul psihologic al negocierii în relațiile de muncă</a></li></ul><a href="https://pluria.co/ro/blog/atentia-ca-instrument-de-conectare">Atenția ca instrument de conectare</a>

„Dreptul la deconectare” – un proiect european binevenit

<h3>Vrei, desigur, să devii din ce în ce mai performant la locul de muncă pe care-l ai deja, ori să fii un candidat redutabil în procesul de selecție pentru un nou job.</h3>Într-o lume din ce în ce mai globalizată, oamenii au nevoie de o gamă tot mai largă de abilități pentru a se adapta și a prospera într-un mediu aflat în rapidă schimbare.Programul european de învățare pe tot parcursul vieții a fost conceput pentru a oferi tuturor oportunități de învățare în toate etapele existenței.Te invit – așadar – să ne reamintim împreună competențele-cheie prevăzute de Uniunea Europeană în documentele sale oficiale, adoptate și introduse ulterior în legislația noastră națională.<h3>Cele opt competențe-cheie sunt următoarele:</h3>1. Comunicarea în limba maternă: abilitatea de a exprima și interpreta concepte, gânduri, fapte, opinii și sentimente, atât în formă orală, cât și scrisă.2. Comunicarea într-o limbă străină: abilitatea de a exprima și interpreta concepte, gânduri, fapte, opinii și sentimente atât în formă orală, cât și scrisă, căreia i se adaugă abilitățile de mediere (interpretarea, rezumarea, parafrazarea sau traducerea), de negociere și de înțelegere interculturală.3. Competența matematică, științifică și tehnologică: buna stăpânire a aritmeticii, înțelegerea lumii naturale și abilitatea de a pune în aplicare cunoștințele și tehnologia pentru a răspunde nevoilor umane percepute (comunicare, medicină, transport etc).4. Competențe digitale: utilizarea cu încredere și în mod critic a tehnologiei informației și comunicațiilor pentru comunicare, muncă, timp liber.5. A învăța să înveți: abilitatea de a gestiona eficient propria învățare, atât individual, cât și în grupuri.6. Competențe sociale și civice: abilitatea de a participa într-un mod constructiv și eficient la viața socială și la cea profesională, de a se implica în mod activ și democratic, mai ales în societățile din ce în ce mai variate.7. Spirit de inițiativă și antreprenoriat: abilitatea de a pune în practică ideile prin asumare de riscuri, creativitate și inovație, urmată de abilitatea de a gestiona și planifica proiecte.8. Sensibilizare și exprimare culturală: abilitatea de a aprecia importanța exprimării creative a ideilor, emoțiilor și experiențelor într-o varietate de medii, precum artele vizuale și ale spectacolului, literatura, muzica etc.<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/2_1_1024x536_3fead497e5.png" alt="" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/2_1_1024x536_3fead497e5.png 1024w" sizes="100vw" width="1024" height="536">În temeiul competențelor-cheie specificate în actele normative europene la care am făcut referire mai sus, în Codul muncii (Legea nr.53/2003), legiuitorul român a introdus, în Art.17 (alin. 3), prevederi cu titlu obligatoriu pentru angajatori în ceea ce privește evaluarea competențelor profesionale ale angajaților (lit. „e” și „f”):e) criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului; f) riscurile specifice postului.În contextul informațional astfel creat, revenim la întrebarea sugerată chiar în titlu: care sunt aptitudinile relaționale utile – mai ales acum – angajaților motivați?Anul trecut, LinkedIn a realizat un studiu complex în urma căruia a identificat următoarele abilități pe care angajatorii le caută și le stimulează la angajații lor:<img src="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/1_1_694x1024_549dea2364.png" alt="" srcset="https://pluriastrapistorage.blob.core.windows.net/strapi/assets/1_1_694x1024_549dea2364.png 694w" sizes="100vw" width="694" height="1024"><h3>Ce sunt de fapt abilitățile „hard” și „soft”?</h3>Abilitățile „hard” se referă la capacitatea unui angajat de a îndeplini sarcini specifice, în vreme ce abilitățile „soft” se raportează la modul în care angajatul se adaptează, colaborează, ia decizii și rezolvă probleme.<ul><li>Competențele „hard”&nbsp;includ cunoștințe specializate și abilități tehnice, cum ar fi contabilitatea fiscală, dezvoltarea de software sau expertiza în domeniul drepturilor brevetelor, fiind adesea mai ușor de definit și de măsurat decât abilitățile „soft”.</li><li>Cele din urmă cuprind abilitățile cognitive, comportamentul și gândirea, trăsăturile personale. De obicei sunt mai dificil de măsurat, însă ele pot ajuta o persoană să se dezvolte într-o varietate de roluri și industrii.</li></ul>Danny Meyer, creatorul și directorul&nbsp;Union Square Hospitality Group, a identificat următoarele competențe relaționale necesare angajaților motivați:<ul><li>Blândețe și optimism, pentru că, de fapt, îți dorești în echipă nu doar pe cineva care să caute soluții, ci mai ales o persoană care să și poată zâmbi atunci când o face.</li><li>Curiozitate, înțeleasă prin dorința de a afla mai mult despre ce te înconjoară și de a pune întrebări aplicate.</li><li>Empatie, adică să fii capabil să privești din perspectiva celor din jurul tău.</li><li>Etica muncii, transpusă în a-ți păsa într-adevăr de modul în care îți îndeplinești îndatoririle asumate, în sensul că dacă vezi ceva ce poate fi îmbunătățit, tu să procedezi în consecință.</li><li>Integritate, adică să faci tot ce este corect și onest, chiar dacă nu e în interesul tău, sau dacă nu există nimeni care să te verifice, ori dacă celorlalți din echipă nu le pasă.</li><li>Să fii conștient/-ă de starea ta. Te poți gândi la această aptitudine ca la „prognoza meteo” a stării tale. Analogia cu starea meteo e un instrument de care te poți folosi ori nu, însă e important să-ți conștientizezi starea și, pe cât posibil, s-o comunici în mod adecvat colegilor.</li></ul>În viitorul apropiat voi reveni cu abordări și informații semnificative despre Inteligența Emoțională, aceasta fiind cea mai importantă competență relațională.——Bibliografie<ul><li>Codul muncii (Legea nr.53/2003)</li><li>Document legislativ întocmit de Uniunea Europeană: <a href="https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=LEGISSUM:c11090" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=LEGISSUM:c11090</a></li><li>Studiu realizat de LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-strategy/linkedin-most-in-demand-hard-and-soft-skills">https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-strategy/linkedin-most-in-demand-hard-and-soft-skills</a></li><li>Rezoluția Consiliului privind un cadru strategic pentru cooperarea europeană în domeniul educației și formării în perspectiva realizării și dezvoltării în continuare a spațiului european al educației (2021-2030): <a href="https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/PDF/?uri=CELEX:32021G0226(01)&amp;from=EN" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/PDF/?uri=CELEX:32021G0226(01)&amp;from=EN</a></li><li>Sinteza Programului Operațional Național pentru Educație și Ocupare: <a href="https://mfe.gov.ro/wp-content/uploads/2020/07/75032ab1cb8ebef9174c65a9d36571c2.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://mfe.gov.ro/wp-content/uploads/2020/07/75032ab1cb8ebef9174c65a9d36571c2.pdf</a></li></ul>Citește și:<a href="https://pluria.co/ro/blog/munca-remote-ce-putem-invata-din-modelul-olandez">Munca remote: ce putem învăța din modelul olandez</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/cum-sustine-angajatii-care-trec-prin-momente-dificile">Cum putem susține angajații care trec prin momente dificile?</a><a href="https://pluria.co/ro/blog/fericirea-la-locul-de-munca">Fericirea la locul de muncă. Deziderat sau realitate?</a>

Aptitudinile relaționale utile angajaților motivați

A accepta. A cunoaște. A iubi. A învăța. A primi. A restitui. A transforma! 
În cronologia sinuoasă a vieții mele, acestea sunt verbele care mi-au amprentat mereu existența. Tot ele sunt și cele care mi-au îmblânzit împotrivirile, deloc puține…

Ane-Mary Ormenișan

Jurnalistă la origini, de peste 10 ani, dar convertită la relații publice și resurse umane. Apreciez bunele maniere și arta comunicării în toate formele ei. Consider că eleganța în comportament e apanajul cel mai de preț al omului, principiu după care încerc să îmi ghidez întreaga activitate.

Delia Pușcă

Oana Păuna

Îmi place să am o perspectivă 360° asupra unui proiect și am purtat de-a lungul vremii fiecare pălărie în domeniul comunicării: de la PR la marketing, de la copywriting la strategii de creștere în e-commerce, de la management al voluntarilor la creșterea vânzarilor în business, de la campanii CSR la dezvoltare software cu inteligență artificială.

Valentina Roman

Ofiţer bancar timp de 12 ani, experimentez în prezent munca pe cont propriu în regim remote şi un stil de viaţă construit autodidact în jurul mai multor pasiuni.

Cristiana Tănase

Am studiat limba și literatura engleză și spaniolă iar traducerea a fost (și a rămas) pentru mine “prima dragoste”. Curiozitatea a fost cea care m-a determinat să accept într-o bună zi un job de technical writer. Și tot curiozitatea e cea care mă determină să caut azi alte domenii care să mă fascineze.

Lidia Mussato

Octavia este un content marketer iscusit în storytelling care vinde. Scrie constant de 10 ani, dar admite faptul că 1) încă are multe de învățat 2) consumă mult prea multă cafea și lucrează mult prea târziu. Plănuiește să scrie o carte care să o ajute să se pensioneze înainte de 45, să crească găini și lavandă undeva… departe.

Octavia Drexler

În căutarea continuă a celui mai bun eu, surprind zi de zi ghidușia vieții, miraculosul naturii și energia oamenilor, pe care le îmbrățișez cu recunoștință, ca apoi să le port cu mine mai departe. Dragul de citit si scris, mă ajută să nu păstrez descoperirile doar pentru mine, ci să le împărtășesc și altor oameni pentru a se bucura de ele.&nbsp;

Silvia Alexe

Cu o experiență de peste 10 ani în comunicare și creare de conținut, sunt pasionată de design, scris și visual storytelling. Îmi place să zugrăvesc povești în pixeli și cuvinte și să descopăr oameni care ne inspiră.

Georgiana Petcu

Freelancer, sunt curioasă din fire, cu o pasiune pentru scris și citit, mai ales în locuri care mă inspiră, pe care le aleg în funcție de dispoziție și sezon: o cafenea intimă, un parc înflorit – atâta timp cât bateria ține – sau un coworking cu facilități moderne.

Laura Coman

Rafaela Sava

Consultant media, cu rădăcini în teatru, tulpini în televiziune și roade în strategii de brand și de comunicare.

Viorela Mihai

Andreea este absolventă de filologie, a publicat articole, recenzii şi scrie despre cărțile care o interesează.

Andreea Moldovan

La origini jurist, dar mai mult om de comunicare, pasionată de scris, digitalizare, social media, istorie şi filosofie. Totodată, nu cred că există problemă ce nu poate fi rezolvată cu o carte bună sau un serial.

Diana Nădejde

Se spune că o călătorie de o mie de mile începe cu un simplu pas, iar a mea a început acum câteva veri când am vrut să fac ceva pentru mine, așa că m-am înscris într-un program de coaching. Acest lucru mi-a oferit șansa de a mă privi dintr-o altă perspectivă: nici nu bănuiam că mă va duce la o altă carieră, aceea de a fi coach.

Patricea Pop

Sunt o scriitoare independentă care a lucrat cu startup-uri și branduri tech B2B pentru mai bine de 7 ani, ajutându-i să producă conținut de calitate care generează trafic și captivează atenția cititorilor.

Patricia Borlovan

Tânăr antreprenor cu viziune și dorință de a aduce schimbare în cadrul societății. Pasionată de actorie și de scris. Mă concentrez pe „a construi”, cred cu tărie în potențialul uman, încerc să înțeleg în profunzime orice situație pe care o întâmpin într-un proiect și să infuzez energie pozitivă în fiecare interacțiune umană.

Ana Maria Vâlcu

Captivată de IT, aventură şi natură, chiar şi de la distanţă, pot să lucrez şi să mă bucur de pasiunile mele, oriunde aş fi.

Carmen Petrovici

Andrei Crețu

Sunt o persoana interesata atât de misterele trecutului îndepărtat, cat si de posibilitățile nelimitate ale viitorului. De felul meu sunt optimista si am mare încredere in progresul omenirii. Sunt gata sa mă implic in acțiuni care sa ne ajute sa ne adaptam la schimbările rapide pe care le traversam cu toții in aceasta perioada si sper sa îmi aduc contribuția cat pot mai bine. Am o experiență destul de vasta dobândită de-a lungul carierei mele, dublata de dorința permanenta de a ma pune la curent cu tot ce este nou, iubesc oamenii, îmi propun obiective pe care le si finalizez si am un ridicat simt al umorului.

Mariana Petcu

Scrisul este a doua mea natură, dar lucrul de oriunde în lume este, probabil, prima. Explorez munca remote și cele mai bune locuri pentru a o practica, mereu în căutarea poveștilor care merită spuse.