¿Por qué hay tantas variaciones en el trabajo flexible?

¿Cómo es que, a pesar de trabajar remotamente en la misma organización bajo las mismas condiciones, cultura, políticas y sistemas, el nivel de flexibilidad y libertad que tienes es tan distinta de la de tus otros colegas? 

No debería sorprendernos que cada persona tiene experiencias distintas en el trabajo y que estas, a su vez, no son comparables unas con otras. Pero esto es especialmente verídico para aquellos que trabajan remotamente. 

Aunque las organizaciones que adoptaron esta manera de trabajar han creado un marco organizacional, esta experiencia es bastante compleja para distintas personas. 

Primero, cada país tiene su propio set de regulaciones acerca de cómo funciona el trabajo remoto. Cualquier organización debe considerar el sistema legal, la cultura y la mentalidad del país, así como las tendencias del mercado laboral, que son únicas en cada región. Esto explica por qué en un país los empleados tienen más flexibilidad mientras en otro, los empleados tienen normas más rígidas que seguir. Además, la creación de un marco legal que gobierne el teletrabajo es un nuevo dominio que cambia constantemente. Las compañías y sus trabajadores deben alinearse y adaptarse al cambio y a los ajustes impuestos por la regulación actual, haciendo más difícil la creación de una experiencia remota dentro de la misma compañía.

Segundo, estas diferencias también se hacen evidentes de un departamento a otro. Esta es la razón fundamental por la cual, en la misma compañía, hay departamentos que tienen equipos 100% remotos, otros que prefieren un modelo híbrido y otros cuya presencia es obligatoria en la oficina. Como no todos los trabajos se pueden realizar de manera remota en compañías grandes, se complica poner la estampilla remota en este tipo de organizaciones, dado que esto crea expectativas difíciles de llenar. 

Tercero, el líder fija el tono. No es nada nuevo, pero en el trabajo remoto la actitud, el nivel de flexibilidad, el grado de monitoreo que un líder necesita y el nivel de confianza que tiene no solo en su propio equipo sino también en la cultura de la cual vienen sus colaboradores, requiere un tipo de trabajo y colaboración que puede ser difícil de mantener y adaptar remotamente. 

Aún cuando una compañía propone una serie de reglas, herramientas y directrices para su modelo de trabajo remoto, no todos los líderes las adoptan hasta el mismo punto. Aquí, conversaremos no solo de instrumentos que optimicen la comunicación asincrónica, la colaboración y/o la participación por ejemplo, si no también de esos pequeños detalles que hacen la diferencia, como el requerimiento de mantener la cámara prendida en todas las reuniones. 

Otro aspecto que no es un detalle para compañías y líderes adaptando este tipo de trabajo es la implementación de un software de monitoreo de empleados, un mercado explotado desde la pandemia y el cambio al trabajo en casa. Aunque el monitoreo de empleados no es novedad, el nivel que este adquiere usualmente se vuelve incómodo para algunos trabajadores. La decisión de implementar este tipo de herramientas es tomada típicamente por el líder del equipo y, aún con una gran estructura, no todos los equipos subordinados son monitoreados de la mejor manera.

Pasa exactamente lo mismo en términos de estrategias de reclutamiento: mientras algunos líderes reclutan personal local, sin importar que el puesto sea 100% remoto, otros están abiertos a trabajar con personas e inclusive equipos enteros que pueden realizar sus actividades desde cualquier parte del país. 

En conclusión, el trabajo remoto no es una experiencia que se acomode a cualquier tipo de organización, y en muchos sentidos, parecería utópico pensar que se puede llegar allí. 

En muchos casos, las diferencias en la implementación del concepto de trabajo remoto generan una serie de retos relacionados con las expectativas y necesidades que los trabajadores tienen que, tristemente, en la mayoría de los casos no se cumplen. Esto resulta en que el trabajo remoto se perciba de dos maneras completamente opuestas; como una modalidad laboral rígida, con muchas reglas, monitoreo excesivo, infinitas restricciones y libertades limitadas, o como un espacio flexible y amigable.

En estas circunstancias, se dificulta que los candidatos evalúen hasta qué punto un trabajo remoto es lo que ellos quieren o no. Por esto, los candidatos no tienen otra opción más que hacer las preguntas correctas y mantenerse flexibles para lograr una adaptación óptima a los distintos grados de autonomía y control que impone cada líder, departamento o inclusive, cada país. 

El trabajo remoto se mantiene como un concepto complejo que tiene muchas facetas, muchas de las cuales permanecen inexploradas. Aunque parecen ser detalles pequeños en el trabajo diario, cada uno de estos aspectos hacen la diferencia. La nueva manera de trabajar trae, entonces, muchos beneficios y a la vez muchos retos que no debemos subestimar. Muchos trabajadores todavía se sienten solos y aislados, seguimos discutiendo el tema del agotamiento, la falta de confianza y comunicación y la necesidad e importancia de la supervisión.

Todo lo anterior confirma que el trabajo remoto no es para todo el mundo y que este no se puede implementar en cualquier momento, en cualquier lugar ni en cualquier sector. Para algunos empleados, el trabajo remoto se trata de flexibilidad, libertad y autonomía. Para muchos otros, se trata de eficiencia de costos y productividad. El balance entre el control y la libertad es difícil de lograr y la variedad que el trabajo desde casa ofrece es algo que necesitamos en el mercado laboral. Además, nos recuerda la importancia de encontrar a la persona adecuada para un estilo de trabajo en específico.