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Rendimiento, una espada de doble filo
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Si el rendimiento fuera un iceberg, la parte que está sumergida bajo el agua es lo que realmente está impulsándolo. Incluso si tenemos el contexto, los recursos externos, el equipo y las estrategias adecuadas a nuestra disposición, lo invisible y lo intangible están haciendo su trabajo de manera silenciosa pero significativa.
“La cultura se come la estrategia para desayunar”, dice Peter Drucker. No importa cómo de buenas sean las estrategias de motivación, la cultura marca una gran diferencia en el lugar de trabajo.
El rendimiento no se limita a los números y las métricas, sino que también tiene que ver con la combinación de estos elementos con los comportamientos y los valores, así como con el uso de los conocimientos y las habilidades en una organización.
Además, ahora que el trabajo remoto se ha impuesto, la forma en que nos relacionamos con el rendimiento está cambiando: ¿cómo se evalúa a los empleados a los que se ha puesto en situación de cambiar radicalmente su forma de trabajar de la noche a la mañana y que están sometidos a una presión extraordinaria?
Como vemos, el rendimiento tiene muchos significados, definiciones y formas y sigue siendo una danza entre cantidad y calidad, entre yo y nosotros, entre lo tangible y lo intangible.
Por último, pero no por ello menos importante, el rendimiento siempre se produce más allá de la zona de confort, por lo que uno de los factores que nos alejan de nuestra zona de excelencia es la inercia. Es decir, cuando uno hace lo que hace porque lleva mucho tiempo haciéndolo y porque así funcionan las cosas.
Por un lado, la inercia te da estabilidad, pero por otro lado, dificulta el progreso y el cambio. Es nuestra falta de curiosidad o simplemente darnos por vencidos después de haber intentado cambiar las cosas lo que nos mantiene estancados.
Por mucho que hablemos del cambio y del rendimiento en las organizaciones, existe una fuerte corriente de inercia que impide el progreso.
Otro factor que sabotea nuestros esfuerzos por lograr resultados excepcionales, y que es sumamente poderoso en este momento, es la amplia gama de presiones a las que estamos expuestos.
La presión adopta muchas formas y colores en el mundo de las organizaciones y cada matiz deja su huella en el rendimiento.
En primer lugar, está la presión de obtener resultados con recursos extremadamente escasos, en poco tiempo, con o sin el apoyo de otros.
En segundo lugar, está la presión emocional que nosotros o los demás ejercen sobre nosotros. Las agendas sobrecargadas, los plazos ajustados y la avalancha de cambios suelen ir acompañados de ansiedad, estrés y fatiga.
Además, está la presión económica y financiera. Por si la presión para mantener los presupuestos bajos a toda costa no fuera suficiente, para muchos empleados la principal razón para ir a trabajar es principalmente económica. Cuando se acude cada día a un lugar en el que hace tiempo que se han perdido las ganas de contribuir, participar y disfrutar, el camino hacia el rendimiento se hace mucho más difícil.
Todas estas presiones tienen un efecto bumerán y dejan su huella en la moral del equipo, otro factor que perturba el rendimiento. Cuando la presión es alta y la moral se pone a prueba, algunos empleados pueden optar por marcharse y otros pueden tener la tentación de despreciar los valores de la organización y las normas de calidad.
Cuando el trabajo se realiza de forma contraria a sus creencias y a la forma en que han sido formados, algunos descubren que la única opción que tienen es abandonar la organización en busca de una cultura que se alinee con su sistema personal de valores.
Mientras que algunos abandonan una relación cuando no se respetan sus valores, otros ven oportunidades en esas situaciones, especialmente cuando hay generosas recompensas para quienes alcanzan el objetivo.
Así surge el «efecto cobra»: en la carrera por los objetivos que les reportarán las recompensas deseadas, los empleados explotan las debilidades del sistema. Lo que era una solución diseñada para resolver un problema, en realidad resulta contraproducente.
Si alguna vez has trabajado para una gran marca que exigía rendimiento y pagaba lo justo, pero te sorprendió la cultura tóxica que había detrás de la excelencia, entonces entiendes muy bien que conseguir rendimiento a cualquier precio es contraproducente.
Por eso, rendimiento también puede significar alcanzar tu objetivo sin dramas innecesarios y sin un consumo de energía que te deje exhausto al final del camino. Especialmente en el contexto actual, en el que todos somos aficionados en circunstancias únicas, hay que tener en cuenta factores intangibles y menos cuantificables a la hora de definir y evaluar el rendimiento.
De lo contrario, el rendimiento puede convertirse fácilmente en un arma de doble filo que aleja a las personas con talento, crea una cultura tóxica y bloquea el progreso. Quizás ahora se nos conceda la oportunidad de ver la resistencia de nuestros colegas, su flexibilidad, la contribución que aportan al equipo, la rapidez con la que son capaces de adaptarse al trabajo a distancia y mantener relaciones con compañeros a distancia.
Lo bueno de los momentos difíciles es que nos ayudan a perfeccionar nuestro rendimiento para llegar al siguiente nivel. ¿Hasta qué punto estás abierto a permitir que esto ocurra?
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