La autogestión. ¿Una solución a la desilusión organizacional?

Facebook, Google o Apple. Estas son algunas de las compañías de las que sin duda has oído hablar mucho respecto al nivel de gestión y organización– son corporaciones con decenas de miles de empleados, quizás las marcas globales más fuertes, al menos por los criterios de valor, reputación y percepción por parte de los usuarios.

Mientras que, en su caso, las decisiones se toman estrictamente al más alto nivel, y las reglas pueden cambiar de un día para otro, ¿Qué dirías si escucharas que hay otras empresas, también con decenas de miles de empleados, pero que han adoptado un modelo organizativo diferente – la «autogestión»?

AES, BSO/Origin y Morning Star son solo algunos ejemplos en este sentido. Cada uno de ellos ha pasado por numerosos cambios, ha implantado nuevos sistemas, ha cambiado los indicadores de rendimiento o simplemente ha pasado por la centralización y la descentralización. ¿Conclusión? Las llamadas soluciones no parecen haber aportado una solución, sino que, por el contrario, han agudizado aún más las pirámides jerárquicas, lo que ha dado lugar a un sistema de organización diferente.

Y la señal de alarma no es reciente en absoluto. Esto también se confirma con los datos recopilados entre 2014 y 2016 de 155 empresas internacionales para un estudio de Gallup. Los resultados mostraron que solo el 15% de los empleados están comprometidos con su trabajo e involucrados en el trabajo diario. ¿Qué queda por hacer para aumentar la dedicación o… en otras palabras, el nivel de compromiso de los empleados?

¿Todavía es posible gestionar sin directivos? En su libro, «La organización reinventada», Frederic Laloux presenta una incursión de organizaciones: cuál es su evolución, cuáles son los principios característicos y cuáles de ellas encajarían, tal vez un poco mejor, con los problemas actuales.

Dicen que no hay una receta perfecta, pero ciertamente creemos en las perspectivas, los nuevos horizontes y el progreso, y la humanidad nos lo ha demostrado a lo largo del tiempo. También nos muestra todos los días cómo solemos culparnos unos a otros, cómo siempre buscamos «chivos expiatorios», cómo los egos personales dictan nuestras actividades y cómo elegimos criticar antes de tratar de entender el razonamiento de todos.

¿La autogestión es adecuada para cualquier empresa?

Cuando se trata de autogestión, se asume que todos los empleados son profesionales y logran organizarse, idear iniciativas, trabajar de manera eficiente y, por supuesto, realizar su trabajo. ¿Es así de simple? ¿Puede una persona tener tantos roles al mismo tiempo?

Antes de implementar o acordar la adoptación de dicho sistema de gestión, se recomienda probar lo más simple posible, lo que puede aclarar muchas cosas: el test Belbin, desarrollado a finales de la década de 1970.

El rol de equipo es definido por Meredith Belbin como «la tendencia específica de una persona a comportarse, contribuir e interactuar con los demás». Se identificaron 9 roles principales que pueden tomar formas positivas o negativas dependiendo del equipo. La teoría del mismo investigador enfatiza que una persona puede tener hasta tres – cuatro roles principales, que pueden abordar de manera diferente. Adyacentemente, puede haber, por supuesto, otros que se pueden activar cuando ciertas situaciones lo requieran. Al mismo tiempo, la teoría no excluye la existencia de roles totalmente inapropiados, los cuales sería bueno evitarlos por completo.

Roles identificados por Belbin

1. Roles centrados en la acción: Shaper, Implementer, Completer Finisher
2. Roles orientados a las relaciones: Coordinator, Team-worker, Resource Investigator
3. Roles cerebrales: Plant, Monitor Evaluator, Specialist

En conclusión, los diferentes roles son útiles en diferentes situaciones, y los equipos solo pueden ser apoyados cuando su necesidad está correctamente identificada. Los conflictos pueden requerir un coordinador equilibrado, el bajo rendimiento requiere un buen formador o para las situaciones de crisis se requiere un evaluador adecuado.

La prueba de Belbin puede ser una buena base antes de cualquier cambio de gestión, especialmente para la autogestión. Además, más allá de los roles que cada empleado puede tener, las evaluaciones periódicas también ocupan un lugar importante. En un contexto de cambio, pueden ser aún más elocuentes, sobre todo si tenemos en cuenta que no todo empleado quiere un papel estratégico en la empresa o, si lo desea, no siempre tiene el know-how necesario. El desarrollo de habilidades empresariales es, por lo tanto, otro ladrillo para la base de una gestión exitosa.

En una organización de autogestión, la pirámide clásica se divide en puntos colindantes, los puntos están representados por empleados iguales para quienes la competitividad significa estrictamente la lucha por la innovación, el progreso colectivo y los resultados. Las promociones ya no tienen lugar, los empleados deberían ser libres de actuar, siempre y cuando hayan demostrado sus habilidades.

Y… el principio de «Vamos a darle al César lo que es del César» significará evitar el caos dentro de un departamento: los oficiales técnicos intervendrán e innovarán en su área de especialización, los especialistas financieros proporcionarán la fórmula correcta para la estabilidad y el progreso, y los expertos en la imagen no se solaparán con los representantes del poder judicial, ¿Verdad? Manteniendo los mismos términos, esto significaría ejercer adecuadamente una forma de control.

«El control es necesario y útil. Los sistemas naturales también necesitan control: nuestros cuerpos, por ejemplo, necesitan una cierta temperatura para mantenerse dentro de ciertos límites, de lo contrario corremos el riesgo de morir».

Dice Frederic Laloux en su guía para reinventar las organizaciones. Sus ideas e investigaciones ya están influyendo en cómo cada vez más empresas globales están optando por transformar su funcionamiento.

¿A vosotros? ¿Os gustaría formar parte de una empresa con un sistema de autogestión?