Cum poți crea un model de lucru hibrid performant şi echitabil pentru toţi angajaţii?

Cristiana Tănase

9 minute de citit

Asistăm în prezent la un proces de reconfigurare a muncii prin modele hibrid. Această provocare şi, totodată oportunitate, este specială prin amploarea ei – implică organizaţii foarte variate ca mărime, structură, activitate –, dar şi prin caracterul său experimental – presupune creativitate şi capacitatea de a inova, flexibilitate şi agilitatea de a reinventa felul în care ne conducem afacerile.

O întrebare firească pentru orice lider implicat într-o asemenea resetare este cum poate obţine echipe în care să existe colaborare optimă între angajaţii remote şi cei ce lucrează de la birou, astfel încât nici unii, nici ceilalţi să nu se simtă defavorizaţi sau privaţi de anumite beneficii.

În condiţii normale, o organizaţie care ar fi intenţionat trecerea la un model hibrid ar fi putut începe cu câteva echipe-pilot, prin intermediul cărora să testeze tranziţia de la programul avut la birou, de la 9 la 5, la remote.

În funcţie de observaţiile de pe parcurs, ar fi putut face ajustări şi obţine treptat un model de lucru personalizat activităţii sale, verificat temeinic înainte de implementarea la scară largă.

Pandemia a accelerat această tranziţie şi ne-a arătat că putem inova spontan, că putem funcţiona remote şi fără teste-pilot. Acum, când regândim proporţia şi condiţiile de revenire la birou, constatăm că pandemia ne-a mai învăţat ceva: să punem mai mult preţ pe nevoile şi dorinţele individuale ale tuturor angajaţilor noştri, să îi implicăm mai mult în deciziile care îi privesc şi să îi invităm să creeze alături de manageri sistemul hibrid cel mai potrivit lor, integrat într-un model de business performant.

Provocări specifice muncii în regim hibrid

Ca în orice exerciţiu de inovaţie, pentru a dezvolta propriu-zis echipe hibrid eficiente, este necesar să pornim de la scenarii concrete.

  • De exemplu, trebuie să ne întrebăm cum se va desfăşura comunicarea sau cum vom gestiona şedinţele când o parte dintre participanţi vor fi la birou, ceilalţi remote? Cu ce frecvenţă vom ţine şedinţele în aceste condiţii? Ce fel de tehnologie ne va fi necesară, dar şi ce fel de abordare a discuţiilor, astfel încât toată echipa să fie implicată în mod egal în dialog şi decizii?
  • Cum încurajăm colaborarea între colegi şi departamente atunci când unii angajaţi nu se întâlnesc fizic, iar alţii da? Cum putem evita scindarea echipelor între cele două categorii?
  • Ce model vom alege: vom avea angajaţi fully-remote şi angajaţi care lucrează doar de la birou sau vom implementa cele două variante prin rotaţie pentru toţi angajaţii?
  • De unde vor lucra liderii?
  • Prin ce fel de instrumente de sondaj putem identifica preferinţele fiecărui angajat în ceea ce priveşte locul de unde îşi desfăşoară activitatea? Cum putem respecta o varietate de opţiuni individuale în cadrul unui ansamblu organizaţional coerent şi productiv?
  • Se impune să regândim unele beneficii acordate salariaţilor, precum accesul la maşina de serviciu sau facilităţi oferite de colaboratori ai firmei (de ex., accesul la o sală de fitness de lângă birou)? Cum ţinem cont de faptul că unele nevoi diferă atunci când lucrăm remote?
  • Ce fel de specialişti ne pot asista în procesul de tranziţie spre un model hibrid? Ce fel de training-uri speciale vor fi necesare managerilor şi echipelor?

Cum obţinem un model de lucru hibrid funcţional

Aşa cum au remarcat mulţi lideri implicaţi în prezent în tranziţia spre modele hibrid, nu vorbim despre o replicare a procedurilor anterioare, ci despre regândirea din temelii a fluxurilor interne, pentru a se obţine creşterea performanţelor şi a gradului de satisfacţie în muncă a angajaţilor.

Într-un articol publicat recent de Harvard Business Review, inclus, de altfel, și în newsletter-ul nostru (la care te poţi abona din bara de jos a website-ului), specialiştii de la The Future of Work Consortium au identificat patru direcţii majore de abordare a tranziţiei spre sisteme de lucru hibrid:

  • Restabilirea sarcinilor. Practic, pentru fiecare poziţie din organigramă, este nevoie să înţelegem nevoile specifice de flexibilitate ca timp şi spaţiu de lucru. Este angajatul avantajat de comunicarea asincronă sau are nevoie de feedback rapid? Are mai multă nevoie de linişte pentru focusare sau de contact faţă în faţă cu colegii, asociaţii şi clienţii?
  • Preferinţele angajaţilor. Presupunând că îşi poate desfăşura activitatea şi remote, şi de la birou, este important ca angajatul să aibă la dispoziţie opţiuni adaptate preferinţelor sale. Cel mai probabil, persoanele extroverte vor opta pentru mai mult timp petrecut la birou, celelalte vor prefera mai multe zile remote.
  • Regândirea proiectelor şi a fluxurilor de muncă. Acestea trebuie ajustate în contextul hibrid, astfel încât să existe coordonare în cadrul echipelor mixte şi între toate departamentele.
  • Echitabilitate faţă de toţi angajaţii. Gândind empatic, pozitiv şi creativ, comunicând bine cu toată echipa, implicându-i pe toţi în mod egal în decizii, evităm sentimentele de nedreptăţire, burnout-ul şi scăderea performanţelor.

Deşi tranziţia la un sistem hibrid de muncă nu este lipsită de provocări, observăm tot mai multe semnale încurajatoare din partea companiilor care îmbrățișează deschis o asemenea schimbare.

Tu ce alte elemente consideri importante în tranziţia aceasta pentru a fi favorabilă tuturor?

Libertatea productivă este aici pentru a rămâne.

Munca la distanță a devenit o realitate, schimbând rapid felul în care lucrăm. Compania ta este pregătită să o adopte?

    Abonează-te la newsletter-ul nostru

    Prin abonarea la newsletter, ești de acord cu politica de confidențialitate.

    Scris de Cristiana Tănase

    Contributor

    Ofiţer bancar timp de 12 ani, experimentez în prezent munca pe cont propriu în regim remote şi un stil de viaţă construit autodidact în jurul mai multor pasiuni.

    Fii primul care lasă un comentariu

    Lasă un comentariu

    Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *